“唯才是用”是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必須先從育才開始做起。培育部屬有助于部屬找到上述自我實現(xiàn)的動機，從中得到激勵，績效提升，受到肯定，最重要的是，通過這些過程，讓主管和部屬重新對焦達成共識，此時培育出來的人才，便可成為人“財”，留在組織中發(fā)光發(fā)熱。

臺灣地區(qū)近日引起關注的勞工新聞，便是主管在下班后，仍用Line聯(lián)絡助理，交辦助理工作事務，最后助理不堪其擾，向有關部門申訴，該企業(yè)被罰必須支付同仁因為收到Line處理公務，而衍生的加班費。

這則新聞背后隱藏的真正意涵，絕對不是下班后處理公務，到底需不需要給加班費；而是在企業(yè)工作的氛圍中，居然存在這如此多的不信任感，主管和部屬因為無法有效溝通，而對簿公堂，訴諸公器，實屬不幸。

“唯才是用”這是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必須先從育才開始做起。不論多么成功的企業(yè)，如果無法提供同仁一個友善的工作環(huán)境，即便高薪，亦為枉然；同仁要追求的是受到尊重，得到認同，擁有保障，絕對信任的工作氛圍。培育部屬有助于部屬找到上述自我實現(xiàn)的動機，從中得到激勵，績效提升，受到肯定，最重要的是，通過這些過程，讓主管和部屬重新對焦，定義績效，達成共識，從而減少對任務解讀的認知差異，提升對目標達成的共同參與，伙伴關系儼然形成，此時培育出來的人才，便可成為人“財”，留在組織中發(fā)光發(fā)熱，貢獻己力，企業(yè)也就自然得到留財?shù)拿篮媒Y果。

不論育才或留才，兩岸企業(yè)普遍存在中階主管承上啟下的鴻溝，對上有舊世代主管的管理思維，對下有新世代部屬的心聲，三個階層之間的育才方式，留才選擇各有不同。若想要突破舊思維，啟動人才培育創(chuàng)新策略，銜接新趨勢，搭配科技世代躍進翻轉，企業(yè)和主管必須雙向并進，從組織面與管理面齊頭邁進，才能成功。

育才留才：良好的企業(yè)文化

能夠吸引人才留下，打造人“財”庫的企業(yè)，必定有明確的發(fā)展藍圖，短則五年，長則十年，為育才形塑發(fā)展舞臺，教導同仁用前瞻性的眼光來跟著企業(yè)共同成長，為未來的趨勢隨時做好準備。

1）分工合作

明確定義分工結構，才能避免過度分工，本位主義；保有彈性，才能落實組織精簡的靈活迅速。很多企業(yè)單向顧著追求組織表面的扁平化，誤以為精簡人力就是一種彈性，最后落得權責不分，疊床架屋的結果，便是誰也不愿意負責，每個人都可以做的事情，最后卻沒有人來執(zhí)行。因此，最重要的管理內涵，就是回歸到團隊的基本結構，分工就是為了合作，唯有明確定義組織功能，才能為人才打造一個留任的良好環(huán)境。

2）創(chuàng)新翻轉

家族企業(yè)、資深同仁、老臣舊屬，年輕人聽到這些字眼，馬上就開始擔心自己的職場生涯要進入一個唯命是從的工作倫理中，向心力和認同感因而薄弱；企業(yè)若無法打破僵化，就無法注入新血液，組織若排斥年輕人，就容易脫離新趨勢。唯有從老生代做起，翻轉管理思維，導入流程改造，優(yōu)化運作效率，方能與新生代融合，截長補短，為企業(yè)愿景共同努力，才能為企業(yè)人才打造長期發(fā)展的平臺。

3）領導管理

主管身負績效輔導的角色，領導團隊，為最終結果負成敗責任，通過培育互動，能夠讓部屬感受到被認同，從內心被激發(fā)潛能；通過培育過程，主管部屬雙方能夠對工作方法、績效成果產生共識，強化信任，避免重工，促進人際和諧，讓工作變得有趣，值得期待，自然能打造人才，留下人才。

范仲淹在《上時相議制舉書》當中提到：“善國者，莫先育才；育才之方，莫先勸學”。企業(yè)若想成功，就得先培育人才，而最好的人才培育方式，沒有比鼓勵學習更重要的了。

簡言之，主管的育才留才重點可以放在下列幾個關鍵管理上，如下：

1）樂于學習

鼓勵同仁持續(xù)學習，最常見的做法就是企業(yè)內部培訓。通過培訓，調整人才的心態(tài)，樂于學習的同仁，通?？梢詾槠髽I(yè)帶來許多無價的邊際效益。同仁通過學習探索新世界，得到知識協(xié)助自己突破僵化思維，因為學習接觸更多人際關系，拓展了自己的視野，較能以宏觀態(tài)度看待本身與主管的關系。去年底臺灣推行的一例一休政策，讓企業(yè)對假日培訓，下班后培訓敬而遠之，其實，培訓是否屬于工時，端看廣義或者狹義的解讀了。若同仁能珍惜企業(yè)提供的培訓資源，表示同仁在勤于學習的同時，也擁有對公司的認同，人才自然留“財”；相反地，即便將培訓是為工時計算，甚至核發(fā)加班費，若同仁欠缺學習熱枕，亦將抱怨，不但無法培育人才，更不用討論留才之道。

2）鼓舞人心

企業(yè)常用的獎勵制度就是給錢，殊不知有錢難買真心，真正的人才追尋的是發(fā)展的舞臺，就像職棒球員，職籃明星，他們更換球隊，不會只看高額的簽約金，而是為自己的長遠未來做規(guī)劃。主管常常誤用獎勵制度，認為只要有獎金，就能激勵人心往前沖出好業(yè)績，如此反而錯誤培養(yǎng)同仁唯財是用的名利之心，如果沒有升官發(fā)財，一切就別談了，這樣的同仁關系建立在“單純名利”之上，“人為財死”聽起來沒有什么不可以，真正的問題點卻是主管忽略了鼓勵、激勵、獎勵的差異，將同仁疏離企業(yè)之心視而不見，最后花了大筆鈔票培養(yǎng)出的人才，卻是怎么樣也留不住。

3）多元發(fā)展

同仁的多元發(fā)展，有助于提升人才素質，不論是調任、派任，同一部門或更換部門，若能幫助同仁創(chuàng)造機會，使同仁常常接觸不同的職務內容，就會讓同仁覺得自己受到重視；根據(jù)蓋洛普的調查，同仁離職的原因當中，不受重視、沒有決策參與感排名一二。主管們應該多所警惕，為部屬量身打造個人化的生涯發(fā)展，并提供必要資源來幫助人才展現(xiàn)實力，通過績效面談或日常管理落實雙向溝通，確保人才的穩(wěn)定度，使留任人才對企業(yè)充滿認同感，最終成為主管的接班人，將此文化傳承發(fā)揚，才能確保企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。