Thinkers50全球名列第一的管理大師、哈佛教授艾德蒙森，將累積25年來(lái)研究錯(cuò)誤與失敗的成果分享給讀者，學(xué)會(huì)分辨失敗類型與應(yīng)對(duì)方式，面對(duì)意料之外的事情，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，并承?dān)足夠的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)利害關(guān)系保持清楚的認(rèn)知，除了避免可預(yù)防的失敗，也從失敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，駕馭不確定的未來(lái)。

對(duì)于那些通常有SOP，卻常因疏忽大意而犯的失誤，我們稱之為“基本型失敗”，盡管人們很容易認(rèn)為基本型失敗是日?，嵤拢虼瞬惶赡茉跁r(shí)間或金錢投資上帶來(lái)回報(bào)，但事實(shí)上，減少錯(cuò)誤的潛在好處很大。

歐尼爾（Paul O'Neill）在1987年10月出任鋁制造商美鋁公司（Alcoa）執(zhí)行官時(shí)就明白了這一點(diǎn)。歐尼爾的職業(yè)生涯起步于退伍軍人事務(wù)部（Department of Veterans Affairs）以及政府管理和預(yù)算局（Office of Management and Budget），他似乎不太可能成為這家跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而當(dāng)他第一次站在華爾街附近一家飯店舉行的記者會(huì)上更讓人們加深了這種印象。

以零工傷為目標(biāo)

杜希格（Charles Duhigg）在他鼓舞人心的著作《為什么我們這樣生活，那樣工作？》（The Power of Habit）中記述，歐尼爾在向投資者和分析師發(fā)表講話時(shí)一開場(chǎng)就說(shuō)道：“我希望和各位談?wù)剟诠ぐ踩?/span>”也許大家本以為會(huì)聽(tīng)到有關(guān)庫(kù)存、市場(chǎng)前景、資本投資或地域擴(kuò)張計(jì)劃的資訊，現(xiàn)場(chǎng)陷入一片愕然的沉默，歐尼爾繼續(xù)說(shuō)道：“每一年，不少美鋁員工因?yàn)閭麆?shì)過(guò)重，不得不請(qǐng)一天假。”杜希格幽默地記載，一位投資者跑去打電話，告訴他的顧客：“美鋁董事會(huì)找了一個(gè)發(fā)瘋的嬉皮士掌舵，他會(huì)搞垮這家公司。”這位投資者建議他的顧客立即賣掉手中持股，“以免其他與會(huì)券商捷足先登，打電話叫顧客趕緊拋售美鋁股票。”

值得注意的是，美鋁在1987年并沒(méi)有出現(xiàn)“安全問(wèn)題”，他們的安全紀(jì)錄比大多數(shù)公司都要好，“尤其考量到我們員工的工作條件，”正如歐尼爾當(dāng)天在飯店宴會(huì)廳解釋的那樣，“包括得接觸一千五百度的高溫金屬、可能慘遭斷臂的機(jī)器。”考慮到這個(gè)生動(dòng)的畫面，歐尼爾設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：“我打算讓美鋁成為最安全的公司之一，我打算以零工傷為目標(biāo)。”

歐尼爾知道，只有公司（各級(jí)）員工都全力以赴，培養(yǎng)他所謂“可爬上巔峰的習(xí)慣”，才能實(shí)現(xiàn)勞工安全，這種習(xí)慣將會(huì)正面影響生產(chǎn)品質(zhì)、正常運(yùn)作時(shí)間、盈利能力，當(dāng)然也包括股價(jià)。注重細(xì)節(jié)是這種卓越習(xí)慣的核心，每位員工都愿意抵制不安全的做法，并指出其他人看似微小的錯(cuò)誤。（是的，這確實(shí)意味著歐尼爾如果想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必須創(chuàng)造一個(gè)心理上安全的工作場(chǎng)所。）

要怎么做呢？首先，歐尼爾邀請(qǐng)員工暢所欲言，提出所有關(guān)于安全或維護(hù)方面的建議。他還給每位員工發(fā)送了一封備忘錄，上面寫著他的個(gè)人電話號(hào)碼，告訴員工如果他們的經(jīng)理不遵守安全規(guī)定，就給他打電話。當(dāng)有人這樣做時(shí)，他會(huì)感謝對(duì)方，并采取行動(dòng)。為了幫助管理者建立心理安全的環(huán)境，他鼓勵(lì)所有人每天問(wèn)自己，團(tuán)隊(duì)中的每名成員是否都能同意以下三個(gè)問(wèn)題：

Q1. 無(wú)論我的性別、職稱、薪資等級(jí)或?qū)W歷的高低，在每天的每一次與人接觸中，我是否都受到每個(gè)人的重視和尊重？

Q2. 我是否擁有所需的資源：教育、培訓(xùn)、工具、財(cái)務(wù)支持、鼓勵(lì)等，以便為這個(gè)組織做出貢獻(xiàn)，為我的生活帶來(lái)意義？

Q3. 我所做的事情是否得到認(rèn)可和感謝？

學(xué)習(xí)與錯(cuò)誤做朋友

最后，通過(guò)表現(xiàn)出他更關(guān)心員工安全而非利潤(rùn)，歐尼爾消除了員工直言不諱的主要障礙。當(dāng)安全事故發(fā)生時(shí)，無(wú)論大小，他都會(huì)立即優(yōu)先處理。他直接與發(fā)生此類事件的工廠員工交談，了解他們對(duì)所發(fā)生事件的看法。當(dāng)他上任六個(gè)月后，一名工人在工作中喪生，他承擔(dān)起責(zé)任，他告訴主管們，“是我領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方，是我害死了他。”歐尼爾認(rèn)為，受到尊重和支持的員工更有可能遵守安全規(guī)定，抵制不安全的工作要求，并勇于直言錯(cuò)誤和違反安全規(guī)定的行為。

如果你想知道那位驚慌失措的投資者顧客得到的服務(wù)有多好，答案是非常糟糕。當(dāng)歐尼爾于2000年底退休時(shí)，美鋁的安全紀(jì)錄有了顯著改善，年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)到1987年業(yè)績(jī)的五倍，公司市值增加270億美元。杜希格計(jì)算出，如果你在1987年10月歐尼爾上任的那天投資100萬(wàn)美元買入美鋁的股票，光股息就有100萬(wàn)美元入袋，并且你在歐尼爾退休的那天可以用500萬(wàn)美元的價(jià)格賣出這檔股票。

這個(gè)極大的成就首先需要與人為錯(cuò)誤做朋友，然后建立系統(tǒng)，以便人們能夠在工作中發(fā)生傷害之前，及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以糾正。

出自：《正確犯錯(cuò)》／ 天下雜志出版社