隨著科技的日新月異，再加上各種內(nèi)外在環(huán)境因子的推波助瀾，使得消費者對于能夠提供隨時隨地、跨越虛實的「無界零售」產(chǎn)生強烈的需求。為此，如何提供消費者流暢、便捷的消費體驗，成為各企業(yè)關(guān)注的焦點，并紛紛朝向此目標(biāo)邁進。
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全通路零售（omni-channel retailing）系以消費者為核心，對消費者進行多管道、全場域的全方位接觸，并透過全渠道融合，確保消費者可以自在地悠游于線上與線下世界，輕松享受無縫購物的優(yōu)異UX使用者體驗。
無縫接軌跨平臺體驗
這個概念是由美國國家零售業(yè)聯(lián)盟于2011年所提出的，所強調(diào)的是無邊界零售（boundaryless retailing），亦即藉由跨通路資訊串接，會員資料整合與管理，打通各個零售管道之間的疆界與藩籬，讓不同的通路之間可以無縫接軌，并盡力讓消費者可以隨時隨地享受到無痛點／零斷點的跨通路平臺購物體驗。
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全通路零售的關(guān)鍵在于跨越各自為政的數(shù)位孤島與虛實世界的界線，其中包括會員管理系統(tǒng)（包括會員在線上／線下行為數(shù)據(jù)／購物紀(jì)錄、顧客服務(wù)、會員集點等）、產(chǎn)品品項與庫存資料的管理與即時同步更新、消費者行為數(shù)據(jù)、線上／線下通路及行銷／廣告等都必須同步進行虛實整合，透過將線上與線下的界線消融于無形，打造出以消費者為核心的通路生態(tài)圈。
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為了有效落實無界零售的全通路運作，愈來愈多企業(yè)致力于推動OMO（線上／線下融合），透過資訊搭橋，持續(xù)深化虛實整合的程度。在其中，OMO可以是online-merge-offline（如：主打「打造365天平價時尚」的life8），也可以是offline-merge-online（如：全聯(lián)福利中心、全家便利商店等），重點在于推倒存在于數(shù)位孤島之間的「柏林圍墻」，并打通線上／線下資訊的任督二脈。
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「無界零售」的推動與落實牽涉甚廣，需要有效整合的面向與事務(wù)繁多，例如：光是將各個品項（SKU 庫存單元）的線上／線下庫存資料加以整合與同步，就是一大挑戰(zhàn)。再者，如何讓所有通路平臺的庫存數(shù)量資料能夠同步、透明、即時更新，則又另一項更重大的挑戰(zhàn)。
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再以顧客或會員資料為例，光是跨載具、跨虛實的會員辨識與整合就是相當(dāng)累人的浩大工程，然后，如何有效進行跨通路匯整與更新，則又是另一個重大挑戰(zhàn)。
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再來，一旦顧客或會員在PC官網(wǎng)上把商品加入購物車，品牌的行動APP上是否也能夠同步顯示加到購物車的商品，甚至在實體門店的POS收銀機上是否也能夠同步看到。如果顧客在放到購物車之后并未結(jié)帳，當(dāng)顧客蒞臨實體門市時，服務(wù)人員是否能夠即時察覺到此事，并據(jù)此提供進一步的建議與試用、試穿，以促使消費者付錢買單。等到消費者結(jié)帳離開實體門市后，是否可以再進一步透過APP提供優(yōu)惠券、推播新品或消費者可能需要搭配的其他商品。透過諸如此類的同步資訊，有效整合與無縫接軌，才有可能落實無痛點／零斷點的無界零售。
美國絲芙蘭（Sephora）案例
讓我們來看看全球知名美妝連鎖店美國絲芙蘭（Sephora）這個案例，該公司于1997年被LVMH集團收購時，全球分店已超過2,500家，之后，該公司陸續(xù)于1999年推出網(wǎng)購服務(wù)，2010年推出行動APP，以升級消費者隨時隨地想要購買美妝品的體驗。此外，該公司還擁有全世界最大的美妝論壇之一-Beauty Insider Community。
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2015年，Sephora推出新一代的概念店，讓消費者可以學(xué)習(xí)美妝新知，還能獲得一些美妝新玩法的啟發(fā)，盡情發(fā)揮各種美妝展示的可能，走進概念店里，消費者能透過各種AR虛擬試用技術(shù)，選擇最適合自己的產(chǎn)品，透過科技的協(xié)助，初次接觸某些產(chǎn)品的顧客能夠在店內(nèi)模擬彩妝的上色效果，此外，Sephora亦開辦會員線上論壇，讓會員能彼此交換產(chǎn)品體驗心得，以增加會員的互動與黏度，Sephora亦能從中蒐集產(chǎn)品改善意見。
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透過上述種種OMO的努力，Sephora致力于將線上與線下的界線消融于無形，并打造出以消費者為核心的通路生態(tài)圈，以持續(xù)優(yōu)化消費者UX。此外，為了進一步拉攏忠實顧客，Sephora于2003年推出了「購物賺積分」的顧客忠誠方案，以鼓勵顧客加入會員，只要成為會員，不管是線上或線下購物，一美元就能賺得一點，且點數(shù)永久有效。
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為了進一步有效地落實無界零售，Sephora更于2017年底將傳統(tǒng)實體營銷部門與數(shù)位營銷部門合并，并創(chuàng)造一個全新的全通路零售部門，以因應(yīng)以顧客為中心、整合線上／線下的需要，并將業(yè)務(wù)績效衡量指標(biāo)做了調(diào)整，其中的主要重點包括：
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?統(tǒng)整線下和線上的數(shù)據(jù)：顧客在線上和店內(nèi)的購買資料，與美容師的互動內(nèi)容等，修補與整合顧客檔案，以即時掌握顧客完整的數(shù)據(jù)。
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?根據(jù)消費者行為旅程，重新定義銷售指標(biāo)：精確了解多少顧客事先透過線上瀏覽行為再到店內(nèi)采購等。
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?結(jié)合線上與實體店面忠誠顧客的數(shù)據(jù)優(yōu)勢：以顧客線上與店內(nèi)瀏覽資料為基礎(chǔ)，推出個人化的商品推薦，進行精準(zhǔn)行銷。
如何落實無界零售？
以Sephora為借鏡，我們可以歸結(jié)出，企業(yè)如果想要落實無界零售，并引領(lǐng)OMO零售新變革，顯然需要從企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、科技應(yīng)用、策略、制度等多個面向多管齊下，以下是筆者所整理的幾個重點：
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1. 透過企業(yè)文化的薰陶，凝聚以消費者為核心的共識：
無界零售的變革牽涉甚廣，需要全體總動員，上下一條心，因此，在真正執(zhí)行前，必須先致力于透過企業(yè)文化的薰陶，將「以消費者為核心」內(nèi)建為全員的文化DNA，如此一來，才有可能在文化共識的引領(lǐng)下攜手干大事。
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2. 透過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，打破谷倉效應(yīng)：
除了凝聚共識外，企業(yè)還要致力于打破部門藩籬，甚至進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與改造，以便讓原本各自為政的虛實通路，能夠摒棄本位主義，集結(jié)成為一個緊密合作的單一作戰(zhàn)團隊，且團隊之間要能夠分進合擊、交叉掩護、有效整合，并找出最佳的客制化行銷方式對顧客進行全方位的接觸，其共同的目標(biāo)就是提供顧客最好的消費體驗，并促使消費者在全通路里的消費極大化，以提高企業(yè)的市場占有率與顧客荷包占有率。
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為了能夠?qū)⒕€上與線下的界線消融于無形，企業(yè)也可以參考Sephora模式，將傳統(tǒng)實體營銷部門與數(shù)位營銷部門合并，并創(chuàng)造一個全新的全通路零售部門，以因應(yīng)以顧客為中心、整合線上／線下的需要，并將業(yè)務(wù)績效衡量指標(biāo)進行必要的調(diào)整。
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3. 透過數(shù)位轉(zhuǎn)型進行數(shù)位賦能：
全通路零售涉及打破數(shù)位孤島與虛實世界的界線，其中包括會員管理系統(tǒng)（包括會員在線上／線下行為數(shù)據(jù)／購物紀(jì)錄、顧客服務(wù)、會員集點等）、產(chǎn)品品項與庫存資料的管理與即時同步更新、消費者行為數(shù)據(jù)、線上／線下通路及行銷／廣告等都必須同步進行虛實整合，因此，企業(yè)必須透過數(shù)位轉(zhuǎn)型，乃至于AI轉(zhuǎn)型，深化每個組織成員的數(shù)位DNA，進而強化所有成員的資訊蒐集／掌握／解讀能力與數(shù)位應(yīng)用能力，以期能夠透過資訊搭橋，持續(xù)深化虛實整合的程度，并推倒存在于數(shù)位孤島之間的「柏林圍墻」，以打通線上／線下資訊的任督二脈。
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4. 透過改變激勵／考核制度激發(fā)組織成員的驅(qū)策力：
就人性面而言，如果缺乏直接／間接的激勵誘因或有形／無形的利益，實在不容易有效激發(fā)出組織成員的熱情與支持，因此，企業(yè)應(yīng)該與時俱進地改變激勵／考核制度（如：獎金制度、分潤制度、KPI的設(shè)定、績效考核制度等），以引領(lǐng)組織成員朝著企業(yè)所重視的方向齊心協(xié)力。
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管理學(xué)者有云，企業(yè)獎勵什麼，通常就會得到什麼；企業(yè)考核什麼，員工就會重視什麼；KPI怎麼訂定，就會影響到員工的努力方向與追求的績效表現(xiàn)，透過激勵／考核制度的調(diào)整與改變，企業(yè)就能夠清楚地向所有員工宣示轉(zhuǎn)型至無界零售是玩真的，也才能引導(dǎo)組織成員往共同的方向一起努力。
