以威信領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造凝聚力

在探究執(zhí)行力不彰之前，企業(yè)的中高階主管不妨思考領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是否適切，以近年來在學(xué)術(shù)界和社會各界影響日益擴(kuò)大的「仆人式領(lǐng)導(dǎo)」看來，首先要區(qū)分威權(quán)（Power）與威信（Authority）。所謂威權(quán)指的是一種能力，運(yùn)用職位或地位，不顧別人意愿，強(qiáng)迫他們照著你的決心行事；而威信指的是一種技能，運(yùn)用影響力，讓他們心甘情愿照著你的決心行事。身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須先區(qū)分威權(quán)與威信，再學(xué)習(xí)發(fā)揮影響力，思考如何去影響同仁，唯有讓他們愿意奉獻(xiàn)心力，才有機(jī)會提高執(zhí)行力以成就企業(yè)大局。

而現(xiàn)今許多企業(yè)也開始關(guān)注同仁的「凝聚力」，也就是每位組織成員在工作中的和諧程度，當(dāng)同仁充滿凝聚力進(jìn)行工作時，不論是肢體、認(rèn)知或情感都會全力發(fā)揮并充分表達(dá)自我，會樂意為公司的成功作貢獻(xiàn)，愿意無條件投入他們的工作，包括投入額外的時間、腦力和精力。以研究成果看來，企業(yè)凝聚力最高的前25%的企業(yè)比最低的后25%的企業(yè)，營業(yè)額高43%，利潤成長高16%，客戶滿意度高60%，員工離職率更是降低10%，以適切的領(lǐng)導(dǎo)手法創(chuàng)造和諧的管理氛圍，將有效促使同仁績效目標(biāo)精準(zhǔn)達(dá)成。

負(fù)責(zé)（Responsibility）vs 當(dāng)責(zé)（Accountability）

執(zhí)行力提升之前，要先弄清楚責(zé)任的兩個層次，以負(fù)責(zé)來說就是「執(zhí)行責(zé)任」，有責(zé)任確實(shí)執(zhí)行被交付的任務(wù)，是對自己所訂下的承諾；以當(dāng)責(zé)來說就是「成果責(zé)任」，不管怎么做，有責(zé)任在成果上達(dá)成目標(biāo)，是對別人所訂下的承諾，所以當(dāng)責(zé)不只對自己負(fù)責(zé)，也對別人例如老板、同事、部屬或顧客等負(fù)責(zé)。另外負(fù)責(zé)是有義務(wù)采取行動或有所產(chǎn)出，而當(dāng)責(zé)則是有義務(wù)確保這些責(zé)任能交出成果來，所以當(dāng)責(zé)（Accountability）的責(zé)任感比負(fù)責(zé)（Responsibility）更高更大，也更具自主性。在目標(biāo)與結(jié)果之間可能產(chǎn)生的落差，也就是「執(zhí)行力」是否落實(shí)所造成，沒有掌握當(dāng)責(zé)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)便無法使結(jié)果超越原先預(yù)期的設(shè)定目標(biāo)。

而企業(yè)當(dāng)責(zé)執(zhí)行力不足，有可能是管理者沒有當(dāng)責(zé)的跟進(jìn)，或是對政策執(zhí)行不能堅持，常?；㈩^蛇尾，細(xì)節(jié)上可能是有做但沒檢查，或檢查工作時跟進(jìn)不力；再來就是制度公布時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有些方案尚未達(dá)到充分共識就公布，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，導(dǎo)致政策變換頻繁連續(xù)性不夠；另外若在執(zhí)行的過程中，作業(yè)流程過于繁瑣，當(dāng)企業(yè)成功發(fā)展時，常常流于只注重形式，導(dǎo)致官僚化且會離客戶更遠(yuǎn)；而在當(dāng)責(zé)執(zhí)行過程中缺少良好的溝通協(xié)調(diào)、問題解決能力及缺少科學(xué)與當(dāng)責(zé)的監(jiān)督考核機(jī)制，也會使企業(yè)執(zhí)行力不足，最后若企業(yè)的獎勵制度未和執(zhí)行力聯(lián)動，也將使當(dāng)責(zé)文化無法成形，進(jìn)而影響執(zhí)行力的落實(shí)。

提高當(dāng)責(zé)執(zhí)行力的構(gòu)面與重點(diǎn)

想要提高當(dāng)責(zé)執(zhí)行力，可由四大構(gòu)面開始著手：首先是「心態(tài)」，例如角色認(rèn)知、正面思考、價值觀及性格等；再來是「工具」，例如KPI、SOP或規(guī)章制度的訂定與管理等；「能力」則是包含了問題解決、溝通或協(xié)調(diào)等；最后在「流程」的部分，指的則是策略、人員及營運(yùn)等，此部分可以運(yùn)用工作管理的「PDCA」循環(huán)，就是由P計劃（Plan）、D執(zhí)行（Do）、C查核（Check）及A改善行動（Action）四大步驟所構(gòu)成一連串追求改善的過程，在PDCA不斷循環(huán)時，改善后將會帶來新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不久后又成為下一階段的改善目標(biāo)，不斷循環(huán)改善就能更接近完美。

另外要提高當(dāng)責(zé)執(zhí)行力，可檢視以下重點(diǎn)：

一 ﹥設(shè)立清楚的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度表

企業(yè)在訂定目標(biāo)時應(yīng)依循SMART法則，依序是S：明確的（Specific）、M：可衡量的（Measurable）、A：可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、R：合理的（Reasonable）以及T：具時效性（Time-based），且當(dāng)目標(biāo)一旦確定之后，一定要層層分解落實(shí)至企業(yè)每個階層。

二 ﹥找到合適人才并發(fā)揮個人潛能

執(zhí)行的問題實(shí)際上就是人的問題，因?yàn)樽罱K仍是由「人」來執(zhí)行企業(yè)訂定的策略，Jim Collins在《從A到A 》一書中，特別提到「人不是公司最重要的資產(chǎn)，『對』的人才是」。企業(yè)要能辨識人才并有妥適的淘汰機(jī)制。

三 ﹥建立完善的人力資源規(guī)章制度

企業(yè)組織規(guī)模壯大之后，只能通過規(guī)章制度來約束，規(guī)章制度是對組織執(zhí)行力的保障，企業(yè)必須要建立「制度化」、「流程化」與「標(biāo)準(zhǔn)化」的管理規(guī)章，這絕對是企業(yè)成功必備的首要課題。

四 ﹥以當(dāng)責(zé)真誠的企業(yè)文化進(jìn)行溝通

調(diào)查顯示，企業(yè)當(dāng)責(zé)執(zhí)行力的問題有70%是因溝通不力造成，也代表有70%的問題可以透過溝通得到解決，企業(yè)文化應(yīng)傳遞每個人從自身做起，看到別人優(yōu)點(diǎn)學(xué)習(xí)吸收，看到不足之處也能善意提醒，做到互相尊重、互相激勵。

五 ﹥打造有效的績效管理激勵體系

在企業(yè)人力資源管理中，最終目的就是要進(jìn)行績效管理，運(yùn)用明確公平的績效指標(biāo)才能使獎酬具激勵性，且能引導(dǎo)同仁做對的事情并主動創(chuàng)造績效，唯有做對事情、給對獎勵、設(shè)對職涯，才能將人力資源管理進(jìn)一步向上提升。

建立優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)溝通文化

優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)，必須在「共事」、「共式」與「共識」上達(dá)到平衡，而「優(yōu)質(zhì)」的定義，無非是效能（做對的事） 效率（把事情做對）與產(chǎn)出（績效與損益），企業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)與執(zhí)行力落實(shí)時，也必須仰賴各部門的分工合作，此時往往需要跨部門的協(xié)調(diào)與溝通，以各自的立場出發(fā)，但最終仍能找出彼此或團(tuán)隊(duì)最好的決定，這就是在進(jìn)行溝通時期望對方能產(chǎn)生的最好響應(yīng)，當(dāng)然溝通技巧也隱含著處事智慧，必須回到誠意、尊重與關(guān)懷的原點(diǎn)上，才能贏得信賴并達(dá)成共識，確保執(zhí)行成效。

英國首相柴契爾夫人曾說：「當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人和當(dāng)淑女其實(shí)沒什麼兩樣，如果你老是要提醒別人你是，就證明你根本不是」。領(lǐng)導(dǎo)者若能不用威權(quán)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、能成為深遠(yuǎn)影響同仁的關(guān)鍵角色、能讓同仁心甘情愿赴湯蹈火，就能潛移默化型塑當(dāng)責(zé)執(zhí)行力的正面能量，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)創(chuàng)造無法想像的絕佳績效。