企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)常面臨到公司創(chuàng)新后繼無(wú)力的問題。經(jīng)過一番訪談后，建議試著從引進(jìn)或是改造舊的『提案活動(dòng)』上著手。剛聽到這樣的建議時(shí)都很驚訝，覺得提案跟創(chuàng)新是不相干的兩件事。?
創(chuàng)新活動(dòng)引進(jìn)臺(tái)灣近二十年了，許多公司有以下類似的問題。在創(chuàng)新活動(dòng)引進(jìn)公司的過程中，組建了優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，上了很多創(chuàng)意課程，成立了許多重要專案；初期轟轟烈烈的有些成果，可是經(jīng)過半年、一年或兩年后，這股創(chuàng)新的熱潮就逐漸的銷聲匿跡。當(dāng)報(bào)紙雜志鋪天蓋地宣傳創(chuàng)新才是企業(yè)的出路時(shí)，這些企業(yè)主們有苦難言，這年頭哪家企業(yè)不想創(chuàng)新呢？只是說(shuō)起來(lái)容易，卻不知道如何持之以恒啊！
創(chuàng)新是什么？
創(chuàng)新的概念雛形最早是在1912年，由荷蘭經(jīng)濟(jì)學(xué)大師熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的『破壞性創(chuàng)新』。 1997年，哈佛商學(xué)院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen），在其著作《創(chuàng)新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）彌補(bǔ)改進(jìn)了熊彼特的理論，提出更清晰的創(chuàng)新理論，也因此被譽(yù)為“當(dāng)代最具影響力的創(chuàng)新大師”。他認(rèn)為，破壞并不是突破的意思，不是在維持原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新；破壞是找到一種全新的生產(chǎn)函數(shù)和模式。這個(gè)“破壞性創(chuàng)新”（disruptive innovation）理論的修正，剛好遇上電腦技術(shù)的突破與各種科技的蓬勃發(fā)展，許多以前想不到或是做不到的事，在新科技的助力下紛紛實(shí)現(xiàn)。企業(yè)主拜服在各種奇思妙想商業(yè)模式或是匪夷所思令人驚艷的產(chǎn)品下，容易忽略了克里斯汀生教授的另一個(gè)提醒。
根據(jù)克里斯汀生教授的說(shuō)法，成功企業(yè)應(yīng)要花80％的資源在維持型創(chuàng)新，剩下20％的資源則放在破壞性創(chuàng)新。維持型創(chuàng)新包括“漸進(jìn)式”的創(chuàng)新（讓產(chǎn)品不斷改善及更新），或者是“激進(jìn)式”的創(chuàng)新（發(fā)展不同的技術(shù)），此兩者目的都是在改善既有產(chǎn)品的性能，因此統(tǒng)稱為“維持型創(chuàng)新”（sustaining innovation）。但是媒體為了吸引讀者目光，宣傳的重點(diǎn)側(cè)重在各種破壞性創(chuàng)新帶來(lái)的生活改變，相對(duì)地維持型創(chuàng)新被徹底忽略。直到今日，仍常有人認(rèn)為“維持型創(chuàng)新”不算是種創(chuàng)新，尤其對(duì)產(chǎn)品不斷改善及更新的作法，更是難以接受被歸類成“漸進(jìn)式”創(chuàng)新。
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創(chuàng)新活動(dòng) VS. 提案活動(dòng)
對(duì)于熟悉『提案活動(dòng)』的讀者而言，讀完《創(chuàng)新者的兩難》這本書后可能會(huì)有幾個(gè)想法。一方面佩服“破壞性創(chuàng)新”的功效，一方面不清楚“維持型創(chuàng)新”與提案活動(dòng)的“持續(xù)改善”有何不同。最重要的是，創(chuàng)新活動(dòng)沒有像提案活動(dòng)那樣有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▌?dòng)員同仁長(zhǎng)期參與，他們?cè)撊绾未_保同仁會(huì)持續(xù)參與創(chuàng)新活動(dòng)呢？
一般讀者可能不了解這些疑問點(diǎn)有什么樣的重要性，但是對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)和提案活動(dòng)的推行人員而言，這些疑問點(diǎn)關(guān)系了兩方人員組織資源的爭(zhēng)奪，例如活動(dòng)預(yù)算，主管的關(guān)注度等。
在創(chuàng)新活動(dòng)推行人員的立場(chǎng)上，如果承認(rèn)“維持型創(chuàng)新”甚至“漸進(jìn)式”創(chuàng)新與提案活動(dòng)的“持續(xù)改善”沒有不同，那么推行創(chuàng)新活動(dòng)勢(shì)必要邀請(qǐng)?zhí)岚富顒?dòng)人員加入，組織資源需要與提案活動(dòng)分享。當(dāng)企業(yè)里已經(jīng)有行之多年的提案活動(dòng)，提案推行組織都非常成熟時(shí)，剛成立的創(chuàng)新活動(dòng)推行小組很可能被并入提案推行組織中變成配角。說(shuō)白了，就是失去了獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)。同時(shí)以外部的顧問公司而言，也不希望創(chuàng)新活動(dòng)跟提案活動(dòng)混在一起，而失去了推出新課程與輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)。顧問公司常常向企業(yè)鼓吹要導(dǎo)入全新的創(chuàng)新機(jī)制，卻很少去告訴企業(yè)把原來(lái)的提案活動(dòng)做好也是種創(chuàng)新。更不會(huì)轉(zhuǎn)述克里斯汀生教授的主張，企業(yè)應(yīng)要花80％的資源在維持型創(chuàng)新這樣的論點(diǎn)。
在企業(yè)中，提案活動(dòng)通常由品管單位及生產(chǎn)單位來(lái)推行，強(qiáng)調(diào)全員參與累積小改善成為大改善?；顒?dòng)鼓勵(lì)多數(shù)只會(huì)簡(jiǎn)單技能的同仁進(jìn)行改善，沒有既定目的與時(shí)程壓力，成敗常常只是關(guān)系到單位團(tuán)體榮譽(yù)和少量的獎(jiǎng)金。因?yàn)楦纳频男Ч梢詮漠a(chǎn)品制造后的品管數(shù)據(jù)上顯現(xiàn)，所以提案活動(dòng)常常跟品管圈一樣被歸類在生產(chǎn)單位品質(zhì)提升的活動(dòng)。
創(chuàng)新活動(dòng)常常直接由研發(fā)單位來(lái)領(lǐng)軍，結(jié)合行銷單位與工程單位的支持以專案的形式來(lái)進(jìn)行，創(chuàng)新活動(dòng)聚焦在少數(shù)單位少數(shù)人群，運(yùn)用高級(jí)的知識(shí)與技能，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶０腹芾?，進(jìn)度緊湊的完成既定目標(biāo)。成敗有獎(jiǎng)懲措施和高額獎(jiǎng)金。
創(chuàng)新活動(dòng)為了跟提案活動(dòng)有所區(qū)隔，常常聚焦在“破壞性的創(chuàng)新”。而“維持型創(chuàng)新”中的“激進(jìn)式”的創(chuàng)新，就是創(chuàng)新活動(dòng)與提案活動(dòng)重疊的模糊區(qū)塊。這兩種活動(dòng)的隔閡造成了資源的浪費(fèi)，創(chuàng)新活動(dòng)無(wú)法運(yùn)用到提案活動(dòng)激發(fā)同仁熱情的組織力，而提案活動(dòng)也無(wú)法分享創(chuàng)新活動(dòng)擁有的主管關(guān)注力。創(chuàng)新活動(dòng)從引進(jìn)臺(tái)灣迄今，越來(lái)越變成高級(jí)工程人員的專案目標(biāo)活動(dòng)，而提案活動(dòng)則逐漸退縮成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)操作員的交接班溝通活動(dòng)，這兩種活動(dòng)兩敗俱傷誰(shuí)都沒有幫助企業(yè)建立起創(chuàng)新改善的文化。
提案活動(dòng)的精神
提案活動(dòng)很早就從日本傳入臺(tái)灣，在臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)過程中有過亮眼的貢獻(xiàn)。很多現(xiàn)在已經(jīng)七十歲的退休經(jīng)理人，談起提案活動(dòng)都還可以眉飛色舞的把各種提案競(jìng)賽描述一番。然而這項(xiàng)歷史悠久、功效卓著、伴隨著很多工廠人員職涯成長(zhǎng)的活動(dòng)，在進(jìn)入2000年后卻逐漸地從臺(tái)灣銷聲匿跡。
如果研究那時(shí)期各種媒體論點(diǎn)與管理課程的變化，可以發(fā)現(xiàn)提案系統(tǒng)被淡忘的原因，跟創(chuàng)新活動(dòng)的引進(jìn)有著一定的關(guān)系。企業(yè)主熱烈地追求全新或跳躍式的改變，希望盡快推出新穎產(chǎn)品或是魅力性服務(wù)，以迅速提升營(yíng)收，因而通過專案管理式的創(chuàng)新活動(dòng)快速的吸引了企業(yè)主的目光。在激烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氣氛下，提案活動(dòng)講究慢火細(xì)燉的持續(xù)改善滿足不了企業(yè)主對(duì)立即效益的渴望。提案活動(dòng)失去了上級(jí)的關(guān)愛，最后也失去了各種預(yù)算與人力的支援。
事實(shí)上，慢火細(xì)燉的持續(xù)改善不應(yīng)該是提案活動(dòng)的致命傷，反而是最寶貴的功能。提案活動(dòng)是在一點(diǎn)一滴、不知不覺中改造同仁的心態(tài)，幫助主管習(xí)慣用鼓勵(lì)的方式來(lái)溝通改善的建議。企業(yè)如果能夠建立改善文化，創(chuàng)新活動(dòng)或是組織變革活動(dòng)都較容易成功施行。這種企業(yè)內(nèi)功軟實(shí)力的修煉，無(wú)法因上級(jí)的重視，用命令式的方式一蹴可幾的。這樣的道理企業(yè)主不懂，遺憾的是許多提案推行人員自己也不清楚。
許多提案推行人員仍聚焦在提案效益如何計(jì)算，與成本或品質(zhì)無(wú)關(guān)的提案能否受理，跟自身工作有關(guān)的提案算不算改善，甚至只限定基層操作員參與提案這類的問題。當(dāng)這樣的情況發(fā)生時(shí)，很明顯的推行人員忘了提案活動(dòng)的真正意義。提案活動(dòng)真正的意義是全員參與不斷改善的精神，不是在改善了什么事，達(dá)到了多少效益。
以效益而言，持續(xù)改善活動(dòng)的效益很難比得上破壞式創(chuàng)新的效益，各階段企業(yè)發(fā)展策略的重要項(xiàng)目也不永遠(yuǎn)是成本和品質(zhì)。提案推行人員不應(yīng)該全盤沿用以前提案活動(dòng)的指標(biāo)，以創(chuàng)新活動(dòng)未出現(xiàn)前的觀念，緊抱著效益和品質(zhì)做文章。提案活動(dòng)如果想證明存在的價(jià)值，應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)提案活動(dòng)的真正意義。強(qiáng)化組織動(dòng)員能力、進(jìn)行同仁心態(tài)的改造，要讓同仁習(xí)慣于改善，有信心去接受甚至主動(dòng)發(fā)起改善。提案指標(biāo)重點(diǎn)是同仁的參與率、主管與同仁的互動(dòng)情況，以及同仁對(duì)于沖破層層阻礙達(dá)成改善目標(biāo)的信心度。
以現(xiàn)在的信息與機(jī)器設(shè)備容易取得，人才流動(dòng)沒有國(guó)界地域限制的情況，企業(yè)只要有心有財(cái)力，都可以迅速搭起創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。所以產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵已經(jīng)不是表面的創(chuàng)新技術(shù)能力，而應(yīng)該是潛藏在同仁心理，對(duì)于不斷改善創(chuàng)新的執(zhí)著與企業(yè)各單位愿意一致合作的創(chuàng)新文化。
畢竟任何的改變都會(huì)有阻礙，不可能一帆風(fēng)順。不管上層主管多么支持，改變過程中總免不了有失敗挫折。當(dāng)專案人員遭遇到創(chuàng)新的失敗時(shí)，當(dāng)事人和他的主管如何應(yīng)對(duì)未達(dá)成目標(biāo)的情況變得很重要。在受關(guān)注的愈多，被責(zé)難的也愈多這樣的壓力下，能有多少人繼續(xù)堅(jiān)持下去？?
另外，面對(duì)創(chuàng)新的差異性越來(lái)越低，企業(yè)獲利的關(guān)鍵回歸到組織整體的協(xié)調(diào)能力以及后勤作業(yè)的支援能力。一些公司面臨著創(chuàng)新雖然可以帶來(lái)一時(shí)的亮點(diǎn)，卻無(wú)法抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速模仿，然后借由厚實(shí)的后勤能力，迅速超越取代的事實(shí)。
為了企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新活動(dòng)和提案活動(dòng)不能再繼續(xù)各行其是了。創(chuàng)新活動(dòng)著重在公司策略以及創(chuàng)新工具的配合，但是沒有提及如何去改變同仁心態(tài)的方法。提案活動(dòng)則是強(qiáng)調(diào)在小改善中達(dá)到同仁心態(tài)的改變，卻不大重視跟上層公司策略的連接。
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企業(yè)如果能整合這兩種活動(dòng)，加強(qiáng)提案活動(dòng)對(duì)于公司策略的連結(jié)，并以提案活動(dòng)來(lái)奠基創(chuàng)新活動(dòng)所需要的同仁支持，建立創(chuàng)新的文化，厚積而薄發(fā)，創(chuàng)新活動(dòng)將可以有綿綿不絕的市場(chǎng)攻擊力，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)久巨大的效益。
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