在《中國民營企業(yè)的領導力：洞察與訪談》這本書中，作者采訪一批杰出的商業(yè)領袖。這些企業(yè)家在全世界都享有盛譽，甚至是世界舞臺內(nèi)的偶像和傳奇。讀者能從中了解企業(yè)家的思想力量，以及時常顯現(xiàn)的情感力量。這些力量也將繼續(xù)塑造著商業(yè)實踐與管理行為，在全球范圍內(nèi)具有不可忽視的潛在影響。

文化混合與塑造者

從文化角度來看，我認為這批企業(yè)家的貢獻，是他們以開放式的領導精神，撼動了中國集體主義文化的主導地位，并且塑造出一個更具“我與我們”（I & We）特色的公有制文化（埃齊奧尼，1996）。書中受訪的幾位企業(yè)家都呼吁個人基本權益的合法化和服務保障，從而使之成為商業(yè)契機與創(chuàng)業(yè)動力的持久源泉。

有些企業(yè)家采用間接或含蓄的方式，來認同并提倡那些偏向于個體主義的價值觀。但真正讓我深有感觸的，卻是那些有意而明確地捍衛(wèi)宣導個體利益與價值的做法。例如，聯(lián)想的柳傳志就將公司的成就首先歸功于經(jīng)理人，認為他們是“真正的主人”。具體來說，就是“財富與資產(chǎn)的主人”。同樣，東軟公司也為同仁提供公司股份，并鼓勵同仁“通過展現(xiàn)個人價值與成就來實現(xiàn)競爭”。

復星集團的梁信軍談的是團隊合作，但強調(diào)要認同、維護和尊重個體需求與個人利益。他認為這是企業(yè)的根基，并且鼓勵經(jīng)理層說：“讓你個人的遠期需求與部屬需求相一致”。萬科公司的王石，當他聲稱自己是“個體主義者”，并宣告“萬科絕不會讓同仁犧牲他們的自身利益來換取公司利益”時，他的個體主義傾向可謂臻至頂峰。從這些強調(diào)個體的說法和做法里，各位企業(yè)家在引領一場自下而上的文化變革（如果它還算不上是革命的話）。在這場變革里，個體自我的尊嚴、個人幸福的合理性，以及個人利益的道德本質(zhì)，開始成為中國管理與領導哲學的一部分，并且正在融入中國的主流商業(yè)文化。

除此之外，還有一個重要問題值得注意：中國的這些企業(yè)家雖然肯定個體是人類的基礎單位，但絕不是要在自家公司或中國社會里普遍宣導或?qū)嵺`那種純粹而不受約束的個體主義。換言之，他們無一例外地超越了個體和小家庭的層面，并向大家庭、社群和更大的社會邁進。這在萬通地產(chǎn)的馮侖和東軟公司劉積仁的身上體現(xiàn)得尤為明顯。他倆始終強調(diào)的經(jīng)營哲學理念，是要協(xié)調(diào)整合個人與集體利益，并堅持依照道德準則來指導商業(yè)和管理事宜。與此相似，阿里巴巴的馬云呼吁人文關懷。同樣，慧聰網(wǎng)的郭凡生雖然相信人性是自私的，但仍然嘗試“匯集每位同仁的小自私，從而給每個人創(chuàng)建一個無私的大企業(yè)”。

我在閱讀這些訪談時愈發(fā)堅信：所謂個體主義與集體主義的截然對立，這種觀點在理論上已經(jīng)過時，在實踐中也有危害。個體與社會必須進行理性選擇，以便在“我”和“我們”、在個體主義與集體主義之間實現(xiàn)平衡。

文化反思與靈活性

這些企業(yè)家的另一文化相關屬性，是他們愿意反思中國文化的弊端，并決心采取行動予以糾正。沒有哪種文化最終能達到理想與希望的狀態(tài)。只是對于頑固刻板的文化規(guī)范來說，它們還存在著消極的一面：當各種規(guī)范已經(jīng)過時，或者跟已變化的環(huán)境難以協(xié)調(diào)一致時，其文化成員將無法進行自我修正。中國的這些企業(yè)家都極其務實，他們的改革傾向非常明顯，因此不會允許類似情形發(fā)生。這本書中還有很多事例，介紹了他們?nèi)绾温氏葢獙χ袊说呐f文化習慣，比如缺乏法律約束等問題。德勝公司的聶圣哲在反思中國文化時說：“中國傳統(tǒng)文化的精華和糟粕全都混合在一起。兩者很難區(qū)分開來?！?/p>

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眾所周知，私人關系的存在帶來利益沖突和組織公正性等各種挑戰(zhàn)。柳傳志堅持要讓聯(lián)想“辦成沒有家族的家族企業(yè)”，即無需利用家族或血緣紐帶，而是“依靠產(chǎn)權機制和組織文化”。王石奉行“杜絕裙帶關系”的政策。根據(jù)這項政策，他不允許雇用任何以前跟他有過直接或間接私人關系的人員，包括他的家人、同學、朋友和部隊戰(zhàn)友。王先生認為有必要給企業(yè)同仁樹立一個公平誠信的良好榜樣，并使之成為公司倫理文化不可或缺的一部分。李寧公司曾經(jīng)采取過類似的政策。當時公司正在不斷擴大，作為公司專業(yè)化進程當中的一項舉措，李寧不顧總經(jīng)理的意愿，讓他所有的親戚、老鄉(xiāng)和前隊友（包括那些擁有管理職位的人）離開公司。

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對于建立一個擁有新型文化、體現(xiàn)公平、值得信賴的公司來說，這很有必要。最后，還有一則有趣的事例，那就是萬通地產(chǎn)的“生人文化原則”。這家公司提倡“對所有顧客都要像對待重要的陌生人士那樣恪守規(guī)則”。在有悖于房地產(chǎn)業(yè)通行規(guī)范的情況下，萬通寧可冒著失去顧客的風險，也不愿給熟人顧客提供特殊待遇。馮侖在接受采訪時替這項政策辯護的理由是“熟人文化會削弱公平體制的實施”。他指出，中國文化傳統(tǒng)里的私人關系、人情和面子，是熟人文化的根源所在。這些企業(yè)家似乎還在有意識地抵制另一種文化習慣：迂回溝通的作風。

面向全球的學習

這些企業(yè)家在尋求如何打造一個經(jīng)久不衰、影響深遠的企業(yè)時，卻向行業(yè)領先者表現(xiàn)出非同尋常的恭敬和謙遜，盡管他們在經(jīng)濟和管理方面接受過更高、更先進的教育。他們指出，中國現(xiàn)代化組織和管理的歷史還很短，所以需要成為好學生，要學習仿效所有杰出的典范。阿里巴巴的馬云表示，由于中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，“我們只能東學一點，西學一點，沒有哪樣東西是我們自己的”。其他人的說法則更加直接。泰康人壽的陳東升有相似說法：“我的座右銘包括『創(chuàng)新就是率先模仿』，還有『向西方學習』”。東軟的劉積仁通過“與大師合作”的方式進行學習，并稱贊日本企業(yè)、美國企業(yè)和外國咨詢公司如何幫助他研發(fā)類似于ISO9000 和360 度回饋這樣的管理體系。

孩子王集團的汪建國為了研究與兒童消費相關的業(yè)務，曾經(jīng)在美國、英國和韓國展開國際游學之旅。該公司對美國、英國和日本的商業(yè)模式進行充分研究，其間還聘請了港、臺的專家。

無論如何，以積極態(tài)度來面對先進的現(xiàn)代管理理論，這不僅驗證了管理理論的切實意義，還表明中國企業(yè)家的理論傾向。更重要的是，它足以證明這些企業(yè)家所具備的全球思維模式。這或許是一家公司在全球贏得一席之地的先決條件。