星巴克創(chuàng)辦人霍華德·舒爾茨在擔任星巴克執(zhí)行長的后期，曾陪伴星巴克走過低潮，最后成為全球規(guī)模數(shù)一數(shù)二的的大型企業(yè)。對此，舒爾茨感到開心，他開心的不是利潤豐厚；而是星巴克得以運用其廣大影響力，實踐企業(yè)社會責任。舒爾茨心中對于國家與社會的期許與愿景，猶如散落的拼圖，而他正一片一片地將它拼為完整的圖案...
星巴克的衰退不是單一的過失所造成的，所以要改造公司回到良好的狀況，同樣需要許多步驟的組合。在公司內(nèi)部，我們把星巴克歷史上的這段期間稱為「大改造」。
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我總是說，在我們促進人與人之間的聯(lián)系，包括在我們的店里、社群及辦公室時，這就是星巴克最美好的狀態(tài)。要達成這種無形的目標，需要無數(shù)的細節(jié)加總在一起：友善的咖啡師以專業(yè)手法為你準備飲料，讓人感覺新鮮又熟悉的店內(nèi)裝潢，飲料能反映出顧客的多變生活風格，店長擅長帶領團隊并監(jiān)督預算，工作伙伴得到照顧和公平的報酬。這些要素和公司的收益及利潤沒有直接關系，但是當它們結(jié)合在一起，便能為顧客打造出我們內(nèi)部所說的「星巴克體驗」。
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星巴克的轉(zhuǎn)型議程與七大步驟
我們在這些年來不斷背離這些元素，造成了微妙的傷害。我們失去了讓星巴克變得特別的愿景，也逐漸不在乎細節(jié)。我一回任執(zhí)行長，立刻召集了包含新進及資深伙伴的小組，展開頭腦風暴。創(chuàng)意公司SYPartners精心策劃，把這場會議設計成一種體驗活動，就像我們的咖啡店一樣。SYP團隊引導我們進行練習，帶動音樂、藝術及商業(yè)的談話，并且激發(fā)個人對話。我們個別省思夢想，誠實面對公司的狀況。我們?yōu)楹问?？要如何以不同的角度去看市場？我們能如何重新?gòu)想星巴克，但是仍堅守我們的價值及傳承？
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這場頭腦風暴是啟發(fā)及想法的碰撞。不久前，我們用心寫下一頁備忘錄，清楚表達了一個全新的愿景，以及達成目標的步驟。我們把名稱定為「轉(zhuǎn)型議程」，并且發(fā)送給辦公室的每一位伙伴，以及每家店的店長。
備忘錄中提到，我們的目標是成為「全世界最有組織及值得敬重的品牌，以啟發(fā)及培育人文精神聞名」。接下來在備忘錄中總結(jié)出七大優(yōu)先步驟：「受到大眾認同為無庸置疑的咖啡權(quán)威、以更好的訓練及全新福利雇用及啟發(fā)我們的工作伙伴、重新激起顧客對我們品牌的情緒依附、在世界各地開店，但設法讓每一家店感覺像是當?shù)厣鐓^(qū)的核心、在采購及環(huán)保方面成為領導者、打造適當?shù)娜庐a(chǎn)品，幫助收益成長、實行效率及獲利更高的商業(yè)模式?！?/p>
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伙伴們把備忘錄貼在辦公桌旁，還有店里。這項任務為他們之中的許多人帶來一種全新的使命感。星巴克再次把目標提升到超越咖啡及獲利。我們有理由超越自己的高度。這七個步驟也帶來一種安全感，因為這是一份藍圖，引導伙伴如何使用他們的時間及公司的錢。
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接下來的兩年，星巴克引進新產(chǎn)品，例如星巴克VIA即溶咖啡；我們更新店內(nèi)裝潢，展示咖啡豆并強化社群情感；我們在墻上掛著出色的巨幅咖啡農(nóng)場照片，或是出自當?shù)厮囆g家之手的畫作；許多店面都在公共座位區(qū)設置了長桌；我們升級店內(nèi)的技術，讓伙伴為顧客的餐點結(jié)帳時變得更容易；我們汰換濃縮咖啡機，改用較低矮又美觀的款式；我們開始在社群媒體上和顧客溝通；我們提高對世界各地咖啡農(nóng)的支持；我們的咖啡店里再次彌漫了現(xiàn)磨咖啡豆的香氣。
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關閉分店、重新訓練員工，從根本做起是最重要的事
二○○八年二月的某一天，我們在全美同時關閉七千一百家分店，以便重新訓練我們的咖啡師制作濃縮咖啡的手藝。同時關閉分店達到兩項目的：這一來能有效地教導十三萬五千名咖啡師如何正確傾倒?jié)饪s咖啡和蒸熱牛奶，立刻改善數(shù)百萬份飲料的品質(zhì)；大舉關閉分店也成為一種公開說明：星巴克是認真想要變得更好。
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在所有的步驟之中，最有價值的一項是在我們的咖啡店內(nèi)，把重心放在伙伴身上。當你創(chuàng)立一家公司時，你不能高高在上地指揮運作。你沒本錢這麼做，你要考慮到每個細節(jié)。
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在星巴克歷史上風雨飄搖的這段時期，我們需要讓自己回歸到細節(jié)上。星巴克的主管，包括我在內(nèi)，停止從三萬尺的高度來管理價值一百億美元的事業(yè)，而是單純從零售商的角度去思考。
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星巴克咖啡店的每一位店長，實際上都是監(jiān)督價值百萬美元事業(yè)的企業(yè)家。要改善公司的財務表現(xiàn)，我們需要全美將近一萬名店長能增加他們單店的業(yè)績和獲利、我需要每位店長都能覺得自己該為各自店里的表現(xiàn)負責。每個人都需要明白自己需要付出什麼，以及公司的生存處于危急關頭。他們也需要實體上在相同的空間里共處。店長們肩并肩圍坐在桌旁，聊聊他們聽到些什麼，交換故事、彼此學習，感受伙伴之間的情誼。我需要成為他們之中的一分子。
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「我們在此齊聚一堂，歌頌我們的傳承及傳統(tǒng)，同時也針對我們身為領導人該負起哪些責任，做出一場誠實又直接的對話」，我上了臺之后這麼說。「我們不是一家完美的公司。我們每天都會犯錯?！刮医忉屛覀冋媾R了或許是打從經(jīng)濟大蕭條以來，最困難的經(jīng)濟狀況?！高@是真的，不是鬧著玩。」我說明人們不如以往那麼有錢，星巴克更常成了一種權(quán)衡性的購買。
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選擇做出對顧客正確的事，不只是營利
我們的店長需要明白，他們?nèi)绾文艹蔀榻鉀Q方案的一部分?！赴阉斪魇悄阕约旱氖?，這是什麼意思呢？」我問在場的每個人。「當你知道，你遞給顧客的飲料并未達到濃縮咖啡的最佳標準，這又代表了什麼呢？對于我們所觀察、體驗的事情，還有學習到的事，我們每個人都要負起義務及責任?！?/p>
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假如拿鐵不夠完美，我允許他們把它倒掉，重新制作一杯。我要求他們選擇做出對顧客來說是正確的事，也等于是給了他們當領導者的許可。我也要求他們把工作當成是自己的事，對自己、彼此、家人，以及那些來到他們面前、仰賴我們保存并提升星巴克體驗的人，都負起一份責任。
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我們過去享受的成功果實，并不是應得的權(quán)利。我們必須每天付出努力，一次一杯地累積而來。我請求他們不要只是提高業(yè)績而已。假如星巴克不是營利事業(yè)，我們就不會存在；假如我們不存在，我們就無法繼續(xù)打造人際連結(jié)，追求我們的核心目標，也就是我們一直努力想達到的，在獲利及社會責任之間保持微妙的平衡。
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每位顧客都應該得到完美的飲料，并且在這個可能感覺失去人性的世界上，得到人性的對待。提醒我們的伙伴別忘了這個雙重角色?！感前涂似放频牧α坎⒉皇悄撤N外在的力量」，我在結(jié)尾時說。「這力量來自于你?！?/p>
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名人檔案
霍華德·舒爾茨——星巴克創(chuàng)辦人
星巴克咖啡公司前執(zhí)行長及董事長。在布魯克林的公共住宅區(qū)長大，是家中第一個大學畢業(yè)生。
他創(chuàng)立一家小咖啡館事業(yè)之后，買下了星巴克，從十一家咖啡店成長為旗下有超過兩萬八千人的企業(yè)。
好書推薦
《平地而起》星巴克與綠圍裙背后的承諾?
作者：霍華?舒茲、瓊安?戈登?
出版社：聯(lián)經(jīng)出版社
星巴克創(chuàng)辦人霍華?舒茲以企業(yè)領導人的智慧，無私分享、激勵人心之作，希望透過這本書，引領讀者思考如何改變社會、改變自己與他人的生活。
