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第 605 期文章

星巴克創(chuàng)辦人——霍華德?舒爾茨 平地而起的成功關鍵

星巴克創(chuàng)辦人霍華德·舒爾茨在擔任星巴克執(zhí)行長的后期,曾陪伴星巴克走過低潮,最后成為全球規(guī)模數(shù)一數(shù)二的的大型企業(yè)。對此,舒爾茨感到開心,他開心的不是利潤豐厚;而是星巴克得以運用其廣大影響力,實踐企業(yè)社會責任。舒爾茨心中對于國家與社會的期許與愿景,猶如散落的拼圖,而他正一片一片地將它拼為完整的圖案...

星巴克的衰退不是單一的過失所造成的,所以要改造公司回到良好的狀況,同樣需要許多步驟的組合。在公司內(nèi)部,我們把星巴克歷史上的這段期間稱為「大改造」。

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我總是說,在我們促進人與人之間的聯(lián)系,包括在我們的店里、社群及辦公室時,這就是星巴克最美好的狀態(tài)。要達成這種無形的目標,需要無數(shù)的細節(jié)加總在一起:友善的咖啡師以專業(yè)手法為你準備飲料,讓人感覺新鮮又熟悉的店內(nèi)裝潢,飲料能反映出顧客的多變生活風格,店長擅長帶領團隊并監(jiān)督預算,工作伙伴得到照顧和公平的報酬。這些要素和公司的收益及利潤沒有直接關系,但是當它們結(jié)合在一起,便能為顧客打造出我們內(nèi)部所說的「星巴克體驗」。

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星巴克的轉(zhuǎn)型議程與七大步驟

我們在這些年來不斷背離這些元素,造成了微妙的傷害。我們失去了讓星巴克變得特別的愿景,也逐漸不在乎細節(jié)。我一回任執(zhí)行長,立刻召集了包含新進及資深伙伴的小組,展開頭腦風暴。創(chuàng)意公司SYPartners精心策劃,把這場會議設計成一種體驗活動,就像我們的咖啡店一樣。SYP團隊引導我們進行練習,帶動音樂、藝術及商業(yè)的談話,并且激發(fā)個人對話。我們個別省思夢想,誠實面對公司的狀況。我們?yōu)楹问??要如何以不同的角度去看市場?我們能如何重新?gòu)想星巴克,但是仍堅守我們的價值及傳承?

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這場頭腦風暴是啟發(fā)及想法的碰撞。不久前,我們用心寫下一頁備忘錄,清楚表達了一個全新的愿景,以及達成目標的步驟。我們把名稱定為「轉(zhuǎn)型議程」,并且發(fā)送給辦公室的每一位伙伴,以及每家店的店長。

備忘錄中提到,我們的目標是成為「全世界最有組織及值得敬重的品牌,以啟發(fā)及培育人文精神聞名」。接下來在備忘錄中總結(jié)出七大優(yōu)先步驟:「受到大眾認同為無庸置疑的咖啡權(quán)威、以更好的訓練及全新福利雇用及啟發(fā)我們的工作伙伴、重新激起顧客對我們品牌的情緒依附、在世界各地開店,但設法讓每一家店感覺像是當?shù)厣鐓^(qū)的核心、在采購及環(huán)保方面成為領導者、打造適當?shù)娜庐a(chǎn)品,幫助收益成長、實行效率及獲利更高的商業(yè)模式?!?/p>

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伙伴們把備忘錄貼在辦公桌旁,還有店里。這項任務為他們之中的許多人帶來一種全新的使命感。星巴克再次把目標提升到超越咖啡及獲利。我們有理由超越自己的高度。這七個步驟也帶來一種安全感,因為這是一份藍圖,引導伙伴如何使用他們的時間及公司的錢。

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接下來的兩年,星巴克引進新產(chǎn)品,例如星巴克VIA即溶咖啡;我們更新店內(nèi)裝潢,展示咖啡豆并強化社群情感;我們在墻上掛著出色的巨幅咖啡農(nóng)場照片,或是出自當?shù)厮囆g家之手的畫作;許多店面都在公共座位區(qū)設置了長桌;我們升級店內(nèi)的技術,讓伙伴為顧客的餐點結(jié)帳時變得更容易;我們汰換濃縮咖啡機,改用較低矮又美觀的款式;我們開始在社群媒體上和顧客溝通;我們提高對世界各地咖啡農(nóng)的支持;我們的咖啡店里再次彌漫了現(xiàn)磨咖啡豆的香氣。

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關閉分店、重新訓練員工,從根本做起是最重要的事

二○○八年二月的某一天,我們在全美同時關閉七千一百家分店,以便重新訓練我們的咖啡師制作濃縮咖啡的手藝。同時關閉分店達到兩項目的:這一來能有效地教導十三萬五千名咖啡師如何正確傾倒?jié)饪s咖啡和蒸熱牛奶,立刻改善數(shù)百萬份飲料的品質(zhì);大舉關閉分店也成為一種公開說明:星巴克是認真想要變得更好。

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在所有的步驟之中,最有價值的一項是在我們的咖啡店內(nèi),把重心放在伙伴身上。當你創(chuàng)立一家公司時,你不能高高在上地指揮運作。你沒本錢這麼做,你要考慮到每個細節(jié)。

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在星巴克歷史上風雨飄搖的這段時期,我們需要讓自己回歸到細節(jié)上。星巴克的主管,包括我在內(nèi),停止從三萬尺的高度來管理價值一百億美元的事業(yè),而是單純從零售商的角度去思考。

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星巴克咖啡店的每一位店長,實際上都是監(jiān)督價值百萬美元事業(yè)的企業(yè)家。要改善公司的財務表現(xiàn),我們需要全美將近一萬名店長能增加他們單店的業(yè)績和獲利、我需要每位店長都能覺得自己該為各自店里的表現(xiàn)負責。每個人都需要明白自己需要付出什麼,以及公司的生存處于危急關頭。他們也需要實體上在相同的空間里共處。店長們肩并肩圍坐在桌旁,聊聊他們聽到些什麼,交換故事、彼此學習,感受伙伴之間的情誼。我需要成為他們之中的一分子。

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「我們在此齊聚一堂,歌頌我們的傳承及傳統(tǒng),同時也針對我們身為領導人該負起哪些責任,做出一場誠實又直接的對話」,我上了臺之后這麼說。「我們不是一家完美的公司。我們每天都會犯錯?!刮医忉屛覀冋媾R了或許是打從經(jīng)濟大蕭條以來,最困難的經(jīng)濟狀況?!高@是真的,不是鬧著玩。」我說明人們不如以往那麼有錢,星巴克更常成了一種權(quán)衡性的購買。

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選擇做出對顧客正確的事,不只是營利

我們的店長需要明白,他們?nèi)绾文艹蔀榻鉀Q方案的一部分?!赴阉斪魇悄阕约旱氖?,這是什麼意思呢?」我問在場的每個人。「當你知道,你遞給顧客的飲料并未達到濃縮咖啡的最佳標準,這又代表了什麼呢?對于我們所觀察、體驗的事情,還有學習到的事,我們每個人都要負起義務及責任?!?/p>

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假如拿鐵不夠完美,我允許他們把它倒掉,重新制作一杯。我要求他們選擇做出對顧客來說是正確的事,也等于是給了他們當領導者的許可。我也要求他們把工作當成是自己的事,對自己、彼此、家人,以及那些來到他們面前、仰賴我們保存并提升星巴克體驗的人,都負起一份責任。

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我們過去享受的成功果實,并不是應得的權(quán)利。我們必須每天付出努力,一次一杯地累積而來。我請求他們不要只是提高業(yè)績而已。假如星巴克不是營利事業(yè),我們就不會存在;假如我們不存在,我們就無法繼續(xù)打造人際連結(jié),追求我們的核心目標,也就是我們一直努力想達到的,在獲利及社會責任之間保持微妙的平衡。

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每位顧客都應該得到完美的飲料,并且在這個可能感覺失去人性的世界上,得到人性的對待。提醒我們的伙伴別忘了這個雙重角色?!感前涂似放频牧α坎⒉皇悄撤N外在的力量」,我在結(jié)尾時說。「這力量來自于你?!?/p>

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名人檔案

霍華德·舒爾茨——星巴克創(chuàng)辦人

星巴克咖啡公司前執(zhí)行長及董事長。在布魯克林的公共住宅區(qū)長大,是家中第一個大學畢業(yè)生。

他創(chuàng)立一家小咖啡館事業(yè)之后,買下了星巴克,從十一家咖啡店成長為旗下有超過兩萬八千人的企業(yè)。

好書推薦

《平地而起》星巴克與綠圍裙背后的承諾?

作者:霍華?舒茲、瓊安?戈登?

出版社:聯(lián)經(jīng)出版社

星巴克創(chuàng)辦人霍華?舒茲以企業(yè)領導人的智慧,無私分享、激勵人心之作,希望透過這本書,引領讀者思考如何改變社會、改變自己與他人的生活。

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