經(jīng)常到國外出差的商務人士習慣將車子開到機場周邊與信用卡公司合作的特約停車場停放，等回國后再開車回家。這看似稀松平常的免費服務，但在美國新創(chuàng)公司Fightcar的19歲創(chuàng)辦人Rujul Zapararde眼中卻是充滿「錢」途的好生意。Rujul是典型的網(wǎng)絡世代，他熱衷與其他人分享事物。所以，他靈機一動想到幫商務人士將閑置在停車場里的車子出租給需要短期用車的民眾或觀光客。
Fightcar的做法讓商務人士加入會員，就提供免費的機場接送與洗車服務。會員若同意將車子交由該公司代為出租。不管有沒有出租成功，都可以立即獲得20美元的回饋金；一旦車子出租后則可額外收取每100英哩35美元的租金。此外，F(xiàn)ightcar也貼心地替每輛車投保了100萬美元的第三責任險。創(chuàng)立一年半以來，已在舊金山、洛杉磯、波士頓以及西雅圖等地區(qū)提供服務，F(xiàn)ightcar的會員數(shù)超過3萬人，募集的資金更高達2000萬元。
Rujul很有生意頭腦。他跳脫慣性思考，從經(jīng)驗歸納看出其他人所忽略的，洞察出顧客的需求孕育出好策略。也就是說Fightcar的策略具備一套連貫與協(xié)調(diào)的方針、行動以及資源，來達到重要的目標。相反的，許多組織一談到「策略」（Strategy），往往先迷失在令人目眩神迷的圖表與Powerpoint的簡報中，并且組織中彌漫出策略規(guī)劃是高階管理者才有資格談論的課題。這是對，也是不對。
著有《好策略?壞策略》一書作者魯梅特（Richard P.Rumelt）指出，「好策略」幾乎都是簡單明了，無需一堆簡報圖表解說，更不是從「策略管理學」的工具、矩陣、圖表、三角模型等計劃表中憑空冒出來的。
一位優(yōu)秀的領導者會從紛亂的情況中診斷出一、兩個關鍵議題，將資源集中且讓行動環(huán)環(huán)相扣，發(fā)揮事半功倍的效能
應付變局重在策略規(guī)劃
魯梅特一席話擲地有聲。策略是長期的概念，重點在應付變局。尤其是在面對一低三高 （低經(jīng)濟成長率；高失業(yè)率、高競爭力、高風險性）的經(jīng)營環(huán)境，這些變化足以侵蝕到企業(yè)基業(yè)，卻也可能將企業(yè)帶到另一個新的階段。因此，企業(yè)必須擁有如何決定策略議題來達成策略目標的能力，而「策略規(guī)劃」（Strategic Planning）則是全球企業(yè)廣泛使用的經(jīng)營管理工具之一。根據(jù)貝恩公司（Bain &Company）自1993年起針對全球執(zhí)行長進行管理技術與管理工具適用趨勢及滿意度調(diào)查，其結果顯示從2007年、2009年、2011年、2013年「策略規(guī)劃」皆入選為企業(yè)領導者5項最常使用的管理工具之一。足見策略規(guī)劃的重要性。
實際上，策略規(guī)劃的面向廣泛，惟有在對的時間，用對的方式，方能有效使用適合的工具?！覆呗砸?guī)劃」在本質(zhì)上是一種取舍，一種優(yōu)先級序的抉擇，必須從整體的觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而衍生出一系列的行動方案。策略規(guī)劃必須涵蓋未來發(fā)展的重要意義、長期目標以及實踐長期目標的整合計劃，在執(zhí)行過程中，不斷將目標化為具體的行動，在每個細節(jié)建立衡量的標準，建立起可隨時檢視策略與營運計劃實施成果的機制，并進行成果管理。
同時，從整體策略觀出發(fā)之外，策略規(guī)劃展開要有步驟性及方法論。展開步驟可依序為：1. 厘清愿景；2. 推進策略地圖與因果關系；3. 目標設定及執(zhí)行計劃展開；4. 建立關鍵績效指標（KPI）的衡量與監(jiān)控機制；5. 連結績效考核與激勵制度；6. 回饋改善。
執(zhí)行力決定策略的高度
由上述可知，策略規(guī)劃就像是企業(yè)實現(xiàn)愿景的藍圖，透露出企業(yè)希望達成目標的計劃以及方法，進而擬定嚴謹周詳?shù)牟呗?，以將企業(yè)帶往正確的方向。很可惜的是，許多企業(yè)推動策略規(guī)劃時，經(jīng)常犯了以華麗空洞的口號，來偽裝成策略性概念或論點；以營造層次很高級的錯覺；無法辨識或找出企業(yè)面對的困境，以致無法評估或改善策略；誤把目標當策略，而欠缺行動方案等盲點。
也就是說，企業(yè)領導者在描繪企業(yè)高瞻遠矚的愿景、策略、藍圖時，卻忘了將注意力拉回到實際的執(zhí)行層面，導致超過70％以上的企業(yè)無法成功落實策略。
事實上，觀察一個企業(yè)是否有執(zhí)行力，可以從基層同仁的行為舉止窺見一、二。若當詢問某企業(yè)的任何一位基層同仁，發(fā)現(xiàn)他們對企業(yè)愿景、使命，甚至是連所屬的部群、組別業(yè)務目標都一問三不知，此時即使有執(zhí)行力不彰的征兆產(chǎn)生，很快地就會變成所謂的末稍神經(jīng)麻痹的企業(yè)。
＋、－、×、÷強塑執(zhí)行力
有一句話說：「光是思考，不會找到新的行動方式；要行動，才能找到新的思考方式?！惯@幾年，我在CPC（中國生產(chǎn)力中心）的策略會議經(jīng)常倡導「＋、－、×、÷」的思維，借以讓組織、部門、個人厘清自身所處的環(huán)境，加以盤點手中掌握的資源，做最適切的調(diào)配，以避免因未能聚焦，而導致資源分散，淪為瞎忙一場，卻與企業(yè)的愿景、使命無關連性，無法落實執(zhí)行力。
更深一層的意涵，透過高階主管的領導來帶動組織變革，借由「＋、－、×、÷」大家所熟悉的工具，協(xié)助讓策略轉為執(zhí)行面的語言，達到讓策略成為每位同仁日常工作的目的，進而使策略成為持續(xù)不斷的流程，讓成員了解每個人都要對策略達成做出貢獻。
至于究竟該加什么？該減什么？哪些必須加乘來創(chuàng)造最大利益？哪些又必須割舍以創(chuàng)造價值？說明如下：
1、增加（＋）：針對個人或組織中已經(jīng)成熟的事務，但受到客戶重視，增加可立即創(chuàng)造效益；對于已經(jīng)存在的事務，則增加延伸事務，善用價值的提升。
2、精簡（－）：針對個人或組織里必要卻不重要的事務，減少投入維持基本需求的事務，達到精簡，創(chuàng)造資源。
3、創(chuàng)造（×）：針對個人或組織原本沒有的事務，經(jīng)由創(chuàng)新而產(chǎn)生新價值，開發(fā)新市場予以投入資源；針對組織理原本有的事務，經(jīng)過轉化后產(chǎn)生不同價值的事務亦投入資源，以開拓新商機。
4、去除（÷）：針對個人或組織中不必要的、無法產(chǎn)生價值的事務，必須割舍以轉換新價值，降低組織資源損耗。
善用「＋、－、×、÷」讓全員在確認分工、流程、時程、可交付的成果下，無需被監(jiān)督、被鞭策，發(fā)揮自動自發(fā)的態(tài)度與專業(yè)精神，團隊彼此之間有高度的信任感，并且樂于分攤領導人的角色。
企業(yè)文化讓執(zhí)行力可長可久
要促使組織落實執(zhí)行力，關鍵是透過組織影響個人的行為，讓執(zhí)行力融入企業(yè)文化，企業(yè)的變革亦需架構在執(zhí)行力的變革上。所以，領導者于擬定愿景與策略時，應深思是否與現(xiàn)實脫節(jié)，是否超過企業(yè)執(zhí)行能力所及，以免陷入尚未執(zhí)行就失敗的窘境。
要建立執(zhí)行力的文化，更重要的是領導者的作為。要改變企業(yè)的文化，就要領導人親身的參與、示范，才能真正發(fā)揮上行下效的功效，并打造出具彈性化、創(chuàng)意化特質(zhì)的高績效團隊，帶領企業(yè)面對日趨激烈的競爭環(huán)境，能由反應（被動）到預應（主動），進而提升到適應的競爭優(yōu)勢。
所有的企業(yè)都在追求從一般企業(yè)提升到優(yōu)質(zhì)企業(yè)，乃至于卓越企業(yè)。在追求愿景與目標的歷程中，將不斷遭逢各類問題與危急，倚重策略規(guī)劃，持續(xù)因應環(huán)境做動態(tài)校正、調(diào)整以及更新，即便是策略沒有改變，落實執(zhí)行力讓每一個層級、每一位同仁明白該怎么做，以及知道為何要如此做，組織資源也才能有所聚焦，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價值與優(yōu)勢。
