每年的歲末年初是各行各業(yè)的企劃人員最忙的時候 ; 一方面要檢討舊年度的經(jīng)營策略是否照表操課？成效如何？另一方面又要將變化（change）帶來的挑戰(zhàn)（challenge）視同機(jī)會（chance）去研擬新年度的經(jīng)營策略；而當(dāng)前又是Open Data的時代，原被視為極機(jī)密的公家關(guān)鍵統(tǒng)計數(shù)據(jù)如今必須全然攤在陽光下，甚至連同業(yè)的經(jīng)營數(shù)字或顧客的個資都無秘密可言。
信息的取得已不是問題，考驗的是企劃人員如何在巨量信息（Big Data）中，運用分析3.0的技巧，理出各種經(jīng)營策略的頭緒來。例如利用「政府法令及產(chǎn)業(yè)政策、市場規(guī)模及目標(biāo)對象、消費者的習(xí)慣與需求、競爭對手、上游供應(yīng)商、下游顧客、產(chǎn)品利益、行銷溝通、品牌定位」等訊息，就可歸納出外在環(huán)境的機(jī)會和威脅及內(nèi)部自我的強(qiáng)項和弱項，再訂出「前進(jìn)、暫緩、改善和撤退」的經(jīng)營策略，這就是所謂的「SWOT分析」。
SWOT過于籠統(tǒng)，無法創(chuàng)新
20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出道斯矩陣（TOWS分析法）即態(tài)勢分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)經(jīng)營策略制定、競爭對手分析等場合；肯恩．安德魯（Ken Andrew）將其發(fā)展成SWOT分析，包括企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）及環(huán)境的機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行歸納，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方； 即使30多年后的現(xiàn)在，在各種策略規(guī)劃報告內(nèi)，還可以看到SWOT的影子。
SWOT分析法相當(dāng)簡便實用，一般人只要套套邏輯（tautology），就可說得頭頭是道；但因過于籠統(tǒng)，如果沒有具體指標(biāo)，很容易產(chǎn)生主觀臆斷，只能導(dǎo)出普通的策略，無法創(chuàng)新；甚至?xí)a(chǎn)生一窩蜂現(xiàn)象，失去競爭優(yōu)勢，錯失良機(jī)。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量、交期；現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程與變革。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性和可能性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，并靠領(lǐng)導(dǎo)人和高階經(jīng)理人苦思過去無法達(dá)成的經(jīng)營策略和企業(yè)目標(biāo)；ZARA采垂直整合的不外包策略達(dá)到「同中求異」的目標(biāo)就是一例，有創(chuàng)意的企業(yè)是不會自限在SWOT的框框內(nèi)的。
SWOT分析法的缺失開始逐一浮現(xiàn)，引起有識之士的搶救意識，有人提出史考特原則（Strategy、Culture、Organization、Team、Timing；簡稱SCOTT），認(rèn)為經(jīng)營策略的范圍至少要考慮到策略、文化、組織、團(tuán)隊和時機(jī)等；麥克．波特（Michael Porter）提出五力分析（供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者的進(jìn)入能力、替代品的替代能力、線上同業(yè)者的競爭能力），認(rèn)為這五種力量的組合變化最終會影響到行業(yè)的潛在利潤。杰克．史塔洛（Jackie Stavros）和吉娜．海利奇（Gina Hinrichs）干脆就直接喊 : 「SOAR，Don't SWOT!」。
從SWOT蛻變成SOAR
杰克．史塔洛（Jackie Stavros）和吉娜．海利奇（Gina Hinrichs）兩個人可說已把SWOT分析法摸透了，它是從上到下的組織層級，以分析（Analysis）為技術(shù)導(dǎo)向，有一個分散能量的計劃（Plan），只聚焦在弱項和威脅上面，且只注意預(yù)算與實際的差異，采逐步改善的應(yīng)變方式，僅能得到較好的利益；從附表一可看出SWOT和ＳOAR比較后的差異。
杰克．史塔洛（Jackie Stavros）和吉娜．海利奇（Gina Hinrichs）兩個人所提出的SOAR翱翔距陣則展現(xiàn)出各層級都有投入的全員皆兵架式，以知行合一的行動（Approach）為技術(shù)導(dǎo)向，有一個能創(chuàng)造能量的行動方案（Action），像被灌能充電一樣，不只坐而言，還能起而行；只聚焦在強(qiáng)項和機(jī)會的正能量上，且注重結(jié)果并以成敗論英雄，采無中生有的應(yīng)變方式進(jìn)行創(chuàng)新和突破，期能得到最好的利益。顯然，把「vs.」改為「 」，從SWOT到SOAR才是正途，同時要記取教訓(xùn)，不要讓弱項和威脅成為前進(jìn)的絆腳石。
用5i 貫徹SOAR
杰克．史塔洛（Jackie Stavros）和吉娜．海利奇（Gina Hinrichs）將SOAR翱翔距陣進(jìn)行二維分析，橫軸分內(nèi)部和外部，縱軸分現(xiàn)在和未來，交叉成四個區(qū)塊，分別為Strengths（強(qiáng)項）、Opportunities（機(jī)會）、Aspirations（渴望）和Results（結(jié)果）；每個區(qū)塊各有三題大哉問如附表二。任何人只要依樣畫葫蘆，一定會有很好的結(jié)果；SOAR不愧是展翅高飛的經(jīng)營策略！
約翰．德瑞（John Deere）從2003年起就啟用SOAR迄今；當(dāng)一個SOAR流程完成之后，他發(fā)現(xiàn)員工的能量大增且極愿去落實各種計劃；而參與者會知道組織做了什么以及為何要做的理由，同時也知道未來的方向在那兒以及該做什么和如何達(dá)成的方法；最重要的是他們清楚地知道對整體的成功做了多少的貢獻(xiàn)。甚至有人驕傲地說：「如果我們找不到一條出路？我們也會創(chuàng)造出一條來！」（We will either find a way, or make one）。
SOAR迷用來貫徹SOAR的成功經(jīng)驗，可歸納出下列五個「i」來：
1 好的開始＞initiate
我們該如何一起工作？先創(chuàng)造一個唯成果是問的工作環(huán)境，再看看如何協(xié)作，圖一個好的開始。
2 大哉問＞inquire
我們的強(qiáng)項和機(jī)會是什么？內(nèi)部挖掘強(qiáng)項，外部掌握機(jī)會，先把關(guān)鍵資源穩(wěn)住，聚焦在正能量，避免負(fù)能量的牽絆。
3 想像力＞imagine
先有愿景、價值觀和使命感的共識，再提出對未來的期望；站得高，看得遠(yuǎn)，才能想得大。
4 創(chuàng)新力＞innovate
針對渴望，將策略和戰(zhàn)術(shù)整合成一套完整創(chuàng)新的規(guī)劃。
5 執(zhí)行力＞implement
不斷改善，止于至善；透過執(zhí)行力達(dá)成結(jié)果。
展翅高飛吧！SOAR
很多企業(yè)只用直覺、經(jīng)驗、理論做策略規(guī)劃，其實「策略」簡單地說就是在「做與不做」間作個選擇，一定要懂得取舍、徹底聚焦，創(chuàng)造別人無可取代的地位，在同業(yè)中是獨一無二的；什么都做，包山包海的全方位策略等于沒有策略。
BCG矩陣提出「老狗、問題、明星、金?！沟漠a(chǎn)品概念及「Divest、Built、Hold、Harvest」的策略選擇；波特則用五力分析歸納出「低成本、差異化、集中化」三種策略，幾乎成為各企業(yè)奉行的圭臬。
金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renee Mauborgne）提出的「藍(lán)海策略」協(xié)助大家脫離腥風(fēng)血雨的紅色海洋；納許對賽局理論的你死我活的零和游戲加以演繹，試圖協(xié)助大家脫離囚犯困境；羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）繼平衡計分卡之后，再提出策略地圖供大家按圖索驥；杰克．史塔洛（Jackie Stavros）和吉娜．海利奇（Gina Hinrichs）回歸基本面，把SWOT改為SOAR，協(xié)助大家展翅高飛 !
