「是做還是不做？」這是莎翁名劇《王子復(fù)仇記》中著名的「哈姆萊特之選」。對於此類問題，過去30年，像哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略規(guī)劃教授波特這樣的專家通常都會建議：請想好了再做。

無論是專案決策、風(fēng)險決策，還是規(guī)劃決策，其實「想好了再做」暗含了一個前提，即認(rèn)為我們知道我們所知道的（the known knowns），甚至可能知道我們所不知道的（the known unknowns），並有認(rèn)識能力將未知化為已知。

當(dāng)決策活動發(fā)生在較穩(wěn)定的環(huán)境中時，上述的認(rèn)知前提確實是成立的。但是，穩(wěn)定的環(huán)境要麼不複雜，要麼允許通過充足的學(xué)習(xí)時間來解碼複雜性。因此，準(zhǔn)確而言，上述專案決策、風(fēng)險決策和規(guī)劃決策屬於常態(tài)決策。

2002年2月，當(dāng)小布希時期的國防部長拉姆斯菲爾德被問起侵略伊拉克的證據(jù)時，他繞著彎回答，證據(jù)可能屬於「我們不知道我們不知道什麼」（the unknown unknows）。此後，面對「未知的無知」，怎樣決策？如何行動？它們便成為危機決策的「認(rèn)知悖論」。

對於「未知的無知」，芝加哥大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授奈特把它解釋為小概率事件的不確定性。在他發(fā)表於1921年的《風(fēng)險、不確定性和利潤》一書中，奈特詳細(xì)說明了風(fēng)險指的是我們已知的概率分佈，即客觀風(fēng)險。而不確定性顯示了我們對新現(xiàn)象的無知，包括缺乏認(rèn)識新現(xiàn)象的工具，所以，確實存在未知的無知，即我們不知道我們不知道什麼。

南加州大學(xué)工程學(xué)院的弗裡德曼教授是全球11位研究地球防禦計畫的專家之一。他曾向我展示行星撞地球的分佈圖。它深度改變了我對地球命運的看法。但老教授說，比行星撞地球的可能性更糟糕的是彗星。就像運行週期為2850萬年的鹿林彗星一樣，對它，人類沒有任何積累的知識，充滿了未知的無知。

面對未知的無知，常態(tài)決策失去效用，「危機決策」才是合適的選擇。從「是做還是不做」到「做了才知道」，危機決策因更強調(diào)後者而更具有實踐價值。

只有做了才知道

當(dāng)網(wǎng)路技術(shù)、智慧型機器人、新型材料、交通技術(shù)拆散了行業(yè)之間的籬笆後，重新組織商業(yè)形態(tài)的成本降低，優(yōu)勢增大，商業(yè)再現(xiàn)了一種遊牧民族般的屬性：哪兒草肥去哪兒，哪種牲口好養(yǎng)就養(yǎng)它，只要能夠保持自己的放牧能力。

「要麼做，要麼不做，沒有試試看！」這是著名的科幻影片《星球大戰(zhàn)》中800歲的智叟尤達對徒弟天行者的忠告。習(xí)慣了思考做還是不做，這仍是個問題的觀眾，突然必須重新審視和思考自己的人生態(tài)度和世界觀。然而，天行者的果斷，哈姆雷特的猶豫，誰更值得追隨呢？

研究流體力學(xué)的專家告訴我，「湍流」是一種獨特的現(xiàn)象。對它的流體形態(tài)特徵，人們無法事先用公式去確定，因為它受到各個變數(shù)的交互影響，且互動的瞬間模糊，互動的效果事先不可全知。與湍流現(xiàn)象類似，危機好比社會關(guān)係和人際互動過程中的湍流。它既顯現(xiàn)已經(jīng)被打破的成見，也代表尚處矛盾和掙扎中的各種新見解。就像沒有任何人可以事先預(yù)料克里米亞和烏克蘭東部現(xiàn)在的局勢。接下來，它們所身處的地緣政治的合理性與合法性，仍將處於掙扎與互動交織的過程中。

復(fù)旦大學(xué)的俞吾金教授曾經(jīng)以「馬克思主義」的實踐論來解釋「做了才知道」。他認(rèn)為「實踐」既是馬克思主義的本體論，也是馬克思主義的方法論。中國的導(dǎo)彈專家、決策學(xué)教授張順江則進一步把實踐闡述為「思考的內(nèi)實踐和行動的外實踐」相激相蕩。落實到危機決策中，實踐就是「想中做，做中想，邊想邊做，邊做邊想」。由此，我們找到了重新認(rèn)識「未知的無知」的方法，即上述的馬克思主義實踐論。

「未知的無知」的企業(yè)案例

1929年12月31日，在美國通用汽車公司第21份年報上，高管就為何要參股荷蘭「?？啤癸w機公司作出解釋：對飛機的未來，現(xiàn)在我們無法準(zhǔn)確陳述。不過，通過參股，我們可以置身空中交通之第一線。這樣，我們有機會深切理解其中的問題。據(jù)此，通用則能獲取逐步清晰的評估證據(jù)，增長判斷能力，進而決定發(fā)展的策略和政策。福科就是波音公司的前身，通用汽車以這種實踐方法來想像未來的交通工具模式、應(yīng)對環(huán)境中的不確定性。

最近，谷歌、亞馬遜和臉書爭購「無人機」技術(shù)，因為它既可能實現(xiàn)雲(yún)端移動WiFi，也可能應(yīng)用於快遞物流。但它具體會變成什麼，人們只能邊做邊認(rèn)識。但顯然，谷歌、亞馬遜和臉書在此例中的決策風(fēng)格與傳統(tǒng)做法已有明顯不同。

由於長期處於較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境中，傳統(tǒng)企業(yè)一般熟悉「常態(tài)決策」，注重成本收益比較和選擇。因此，波特的產(chǎn)業(yè)價值鏈定位策略也比較有效?？墒?，當(dāng)網(wǎng)路技術(shù)、智慧型機器人、新型材料、交通技術(shù)拆散了行業(yè)之間的籬笆後，重新組織商業(yè)形態(tài)的成本降低，優(yōu)勢增大，商業(yè)再現(xiàn)了一種遊牧民族般的屬性：哪兒草肥去哪兒，哪種牲口好養(yǎng)就養(yǎng)它，只要能夠保持自己的放牧能力。

可見，「做了才知道」的實踐觀可以說明商業(yè)組織游離於「二可之間」的創(chuàng)造狀態(tài)。它包含的「新模式因數(shù)」可能成功，也可能失敗，但真的只有做了才知道。就像阿里巴巴和微信，新模式暗含的因數(shù)能否成功，只有通過變化的過程逐漸呈現(xiàn)出來或衰變下去。相對於常態(tài)決策，這是一個關(guān)於「變態(tài)」（變化中的狀態(tài)）的決策問題。