10大應(yīng)對(duì)危機(jī)決策的原則
1 明確企業(yè)必須保護(hù)的生存資源是什么
危機(jī)決策的首要問題不是效率，是生存。多爭(zhēng)取一點(diǎn)緩沖資源，就有機(jī)會(huì)； 少一分精準(zhǔn)，就可能滅絕。因而，管理者必須清楚地明了企業(yè)的根本生存資源。比如， 大陸歸真堂藥業(yè)公司（曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)活熊取膽業(yè)務(wù)）危機(jī)中，管理的要點(diǎn)不應(yīng)當(dāng)是繼續(xù)爭(zhēng)取公司上市，而是盡可能從公眾視野消失。
2 始終聚焦最關(guān)鍵的利益相關(guān)者
在農(nóng)夫山泉舉報(bào)《京華時(shí)報(bào)》虛假報(bào)導(dǎo)一事中，農(nóng)夫山泉最關(guān)鍵的利益相關(guān)者其實(shí)是消費(fèi)者。因此，即便他們贏了官司，卻不一定能贏得消費(fèi)者。相反，如果因此讓消費(fèi)者對(duì)企業(yè)有一個(gè)全新的正面認(rèn)識(shí)，它恐怕應(yīng)該感謝始作俑者帶來的大辯論機(jī)會(huì)吧。
3 抓住與關(guān)鍵利益相關(guān)者的深層聯(lián)系
所有的管理問題都可以從多個(gè)視角重新定義。對(duì)于看似不可調(diào)和的矛盾，只要找出隱藏在深層的共同認(rèn)識(shí)，就有解。比如，有一年，黃浦江上漂的死豬特別多，原因之一是事發(fā)地區(qū)的官員狠抓買賣病豬得利。我們是寧愿病豬流入黃浦江，還是任它流入消費(fèi)者的胃？如果能建立起這個(gè)共同認(rèn)識(shí)，危機(jī)可以成為促進(jìn)各方合作而不是針鋒相對(duì)的契機(jī)。
4 從設(shè)施、行為、心理、文化四個(gè)方面思考，危機(jī)可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
禽流感一度把家禽養(yǎng)殖業(yè)推到倒閉的邊緣。同時(shí)，它也動(dòng)搖了中國(guó)人吃活雞的習(xí)俗。有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家應(yīng)該一方面看到禽流感還會(huì)變個(gè)編號(hào)，再來威脅自己的產(chǎn)業(yè)，造成滅頂之災(zāi)，另一方面，卻也給企業(yè)建立新競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)，提供了前所未有的機(jī)會(huì)。從隔離養(yǎng)殖、封閉運(yùn)輸、菜場(chǎng)定點(diǎn)宰殺、消毒下水處理，過去可做可不做的，在危機(jī)背景下，皆可以成為緊迫且必須做的。如果能夠迅速、全面做到，就能奠定一個(gè)企業(yè)在其消費(fèi)者心目中的地位。由此可見，每場(chǎng)危機(jī)都需要從設(shè)施、心理、行為、文化這四個(gè)方面去分析、設(shè)計(jì)，危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是這樣產(chǎn)生的。
5 分辨偏差中的轉(zhuǎn)機(jī)
轉(zhuǎn)折點(diǎn)往往就在偏差中。富士康員工多次連跳事件發(fā)生后，企業(yè)采取的措施是增加更多機(jī)器人進(jìn)行生產(chǎn)。但現(xiàn)在看來，這樣的做法沒有解決任何危機(jī)，因?yàn)闊o法從根本上改變企業(yè)形象。眾所周知，為蘋果等公司代工，是富士康的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。消費(fèi)者平日追捧蘋果公司出品的各種數(shù)碼產(chǎn)品，帶來的直接聯(lián)想往往是美好的生活和未來，卻很難意識(shí)到這背后是一群心理壓抑的年輕工人。如果產(chǎn)品、背后的企業(yè)及其管理行為不能帶來美好的聯(lián)想和心理感受，相關(guān)企業(yè)在國(guó)際供應(yīng)鏈關(guān)系中高高在上的地位就會(huì)失去基石。從這個(gè)角度來看，諸如富士康員工多次連跳事件的發(fā)生，也許能為重新劃分國(guó)際供應(yīng)鏈中的相互關(guān)系帶來契機(jī)。
6 事關(guān)價(jià)值觀，不計(jì)成本；涉及憲法程式，不受情緒左右
在丹麥，每個(gè)人都可以通過汽車流動(dòng)圖書館借閱圖書。國(guó)家甚至為漁民和農(nóng)民接受高等教育提供國(guó)家支付工資的替工。此舉雖成本極高，卻強(qiáng)化了人們對(duì)公民教育第一的價(jià)值觀的認(rèn)同。又如，在沒有經(jīng)過憲法規(guī)定的程式的情況下，加拿大多倫多市無法驅(qū)走吸毒的市長(zhǎng)。人民在無奈和憤怒之余也體驗(yàn)到憲法的嚴(yán)肅性和至高地位。相反，若為顧及一時(shí)的社會(huì)情緒而做出隨機(jī)靈活的變化，很可能就為下一次違規(guī)提供了借口。
7 針對(duì)小概率事件，設(shè)計(jì)成功的失敗
馬克．吐溫曾說，不是我們的無知帶來災(zāi)難，而往往是我們的自以為是造成滅頂之災(zāi)。我們最應(yīng)該擔(dān)心的，不是所知的無知，還應(yīng)包括未知的無知。面對(duì)未知，我們要做的是設(shè)計(jì)可以控制的失敗。所謂成功的失敗，就是找到目前知識(shí)體系中可能為我們帶來滅頂之災(zāi)的盲點(diǎn)。這也是失敗的阿波羅13號(hào)之所以成為航空探索史上不可磨滅的一頁的理由。
8 永遠(yuǎn)以「恐慌心理」為管理的設(shè)計(jì)前提
海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的飛行員有一個(gè)體會(huì)，一旦坐進(jìn)戰(zhàn)斗機(jī)駕駛艙，智商下降一半。在緊迫感超強(qiáng)的危機(jī)臨場(chǎng)條件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反應(yīng)。與其試圖講道理，不如集中力量營(yíng)造符合“恐慌心理”條件的主觀感受。因此，在上一次的“蘇丹紅”（一種具有致癌的紅色染料）危機(jī)中，我才會(huì)建議首先把所有的紅色調(diào)料下架，制造立即可感的主觀感受，即任何紅色調(diào)料都被妥善隔離了。
9 設(shè)計(jì)場(chǎng)景溝通，表演行為藝術(shù)
危機(jī)溝通不是——對(duì)應(yīng)的直接溝通，而是間接、次第傳輸?shù)膱?chǎng)景溝通，例如前一陣非常紅火的“冰桶挑戰(zhàn)”。它通過朋友網(wǎng)群外傳關(guān)愛的信號(hào)。在場(chǎng)景溝通下，管理就是表演，危機(jī)管理就是行為藝術(shù)。參觀華為的人常被安排在最合適的角度和位置來體驗(yàn)它們的技術(shù)成果。如何讓每一次展示都能做到精準(zhǔn)呢？華為把百老匯的表演能力運(yùn)用到參觀設(shè)計(jì)中，在地上以黃色原點(diǎn)提示最佳演示位置。當(dāng)下，凡是追求核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織，都越來越重視戲劇表演能力。
10 傳導(dǎo)新希望，匯聚微意愿
危機(jī)中形態(tài)的轉(zhuǎn)變靠的不僅是資源，更是點(diǎn)點(diǎn)滴滴社會(huì)意愿的匯聚。想必其創(chuàng)始人馬斯克懂得，社會(huì)大眾的意愿是他最寶貴的競(jìng)爭(zhēng)資源。任何企業(yè)，只要有能力匯聚普通大眾的意愿，沒有過不去的危機(jī)坎兒。
