每一家成功企業(yè)遲早都要面對策略轉(zhuǎn)折點。除非企業(yè)能夠適應(yīng)主流的新規(guī)則與條件，否則公司的衰敗無可避免。這種轉(zhuǎn)折點若能有效管理，便可提供重新定位公司的獨特機會，藉此讓公司透過組織重整變得更強大，并更有實力在新的商業(yè)營運條件和環(huán)境中建立可永續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

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沒有所謂保證無誤的方法可以精確判斷策略轉(zhuǎn)折點是在什麼時候發(fā)展出來的。有時候會發(fā)生某件大事，但更常見的是，等到一連串警訊和暗示逐一出現(xiàn)后，人們才會恍然大悟。

因此，唯一合理的做法就是，公司內(nèi)部針對市場上無時無刻釋放出來的多種訊號，持續(xù)保持廣泛且熱烈的討論，然后等待一個共識浮現(xiàn)，它將提醒公司面對即將來臨的策略轉(zhuǎn)折點。

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公司內(nèi)部的討論應(yīng)該要圍繞著3個關(guān)鍵問題：

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問題1：你視為主要競爭對手的公司要進(jìn)行變革了嗎？?

若是如此，你的「主要競爭對手」為何把重心轉(zhuǎn)移了？ 這是產(chǎn)業(yè)中有重要發(fā)展的警訊嗎？

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問題2：你的主要互補廠商要改變重心了嗎？

有新的公司對你而言會是更重要的策略夥伴嗎？ 若是如此，這或許再次暗示了該產(chǎn)業(yè)會有根本的變革。

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問題3：你的公司管理團(tuán)隊是不是突然和新興的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢脫節(jié)了？?

若是如此，這或許再次暗示著策略轉(zhuǎn)折點即將來臨。

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每一家公司都有前線人員，相較于資深管理團(tuán)隊，他們更加熟悉產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀。這群人會頻繁地告誡管理團(tuán)隊他們該擔(dān)心的新市場現(xiàn)狀。因此，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該判斷這些資訊是否暗示后續(xù)更重大的變化。

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要從假警報中過濾出真資訊，最好身處在歡迎并鼓勵熱切討論的環(huán)境之中。理想上，組織內(nèi)部的討論應(yīng)嘗試建立一種客觀的框架，任何對立的討論都可以被納入考慮。

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即便如此，也要記得多數(shù)的策略轉(zhuǎn)折點通常要等到事后回顧，才會變得清楚。因為任何事件的處理都需要即時去面對，大量且常常矛盾的暗示和眾多迫切議題同時發(fā)生，而這些問題需要立即的回應(yīng)，因此才會造成困惑的局面。其他重點還包括：

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重點1：從第三方收到資訊時，記得他們正盡力維持產(chǎn)品或服務(wù)的重要性

也許會為了這個目標(biāo)而美化他們傳遞給你的資訊。

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重點2：通常親自探索一些議題可以帶給你一些前所未有的洞見

這可以幫助你判斷某些事物是否只是一時的炒作，想要誤導(dǎo)你而已。

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重點3：你無法透過某事物第一個版本的品質(zhì)，判斷策略轉(zhuǎn)折點的可能性

過去50年來，幾乎所有最重要的科技產(chǎn)品在第一個版本上市時都顯得平凡無奇，它們長期的潛力要等到后續(xù)的版本推出后才顯示出來。

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鼓勵內(nèi)部進(jìn)行廣泛的討論，涵蓋技術(shù)、行銷和策略議題。理想上，這類的討論要納入不同管理階層的人士、公司外部人士、顧客與供應(yīng)商。如果要能有效判斷新興的策略轉(zhuǎn)折點，討論過程就應(yīng)該讓所有參與者都有力且熱情地發(fā)表他們的意見。

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創(chuàng)造一種有效的內(nèi)部討論很難，維持這類的討論也非常辛苦。然而它所換來的回報是一種能隨著公司成長適應(yīng)新的市場以及市場條件的永續(xù)公司文化。公司至少有機會改變并迎合新興市場的需求，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。