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在一九九八年的電影“全民公敵”（Enemy of ?the State）中，金哈克曼（Gene Hackman）對威爾史密斯（Will Smith）說：“打游擊戰(zhàn)時，你要試著把你的弱點變成優(yōu)勢。假如他們?nèi)硕鄤荼姡銊輪瘟Ρ?，那代表你有機動性，而他們動作遲緩。你在暗處，而他們在明處。”?

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我們正在打一場仗。我們當下的敵人是新冠肺炎病毒，但長遠來看，我們要面對的是徹底改變的消費者期待和行為。在顧客仍處于“宅在家中”的狀態(tài)時，這些變化還看不太出來。但不用懷疑，當人們恢復行動自由時，會發(fā)現(xiàn)一切都不同了。或許我們將永遠無法用過去的方式出門旅游、吃飯、逛街或運動。

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我就直說了，不要期待世界會恢復“正?！?，也不要指望你的商業(yè)模式可以保持原封不動。我們的口號應該要改成：“不改變，就滅亡?！边@句話從來沒有如此真實過。現(xiàn)在，正是質疑所有商業(yè)模式的時候。

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昨天我經(jīng)過我最喜歡的一家餐廳。那家店的老板迫于無奈，驟然把這家精致的餐廳改成了美食外賣店。餐桌和椅子被堆在角落，空蕩蕩的餐廳似乎非?？释麨榭腿颂峁┮活D浪漫的晚餐。然而，現(xiàn)在的特殊氣氛顯示它正屈服于一個緊迫的需求：求生。

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“餐廳可以重新營業(yè)的時候，你打算怎么做？”我問老板。他說，他還沒有時間去想那個，他現(xiàn)在忙著應付每天必須面對的問題，設法保住員工的工作機會，以及籌錢如期付款給供應商。

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然而，盡管我們現(xiàn)在動彈不得（處于半冬眠、半瘋狂的狀態(tài)），但我們不能不思考未來的走向。

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我們需要回答一個簡短的問題：“你有什么打算？”?

六周改變商業(yè)模式

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羅氏食品超市（Lowes Foods）總裁羅歐（Tim Lowe）最近告訴我：“那些在新冠肺炎疫情結束后，不打算徹底改變商業(yè)模式的人，根本是搞不清楚狀況。我們都必須改變?！?/span>

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羅歐經(jīng)歷過不少真正的暴風雨，以及電子商務風暴，所以他是以過來人的身份說這句話。面對新冠肺炎危機的挑戰(zhàn)，羅氏超市在六周之內(nèi)就徹底改變了商業(yè)模式。諷刺的是，他們過去曾經(jīng)花了六年的時間，才改變了他們的商業(yè)模式。

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羅氏不是唯一的例子。天祥（Intertek）是全球知名的“品質保證公司”，擁有四萬五千多名員工。它的主要業(yè)務是提供可靠度的測試，從日常使用的行李箱、電源插頭和攪拌機，到鉆油平臺，甚至是空軍一號的黑盒子。在新冠疫情的壓力之下，天祥做了和羅氏相同的事：在三周之內(nèi)導入全新的商業(yè)模式。

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該公司的執(zhí)行官拉克羅瓦（André Lacroix）問領導團隊：“我們的顧客在新冠肺炎疫情過后，會發(fā)生哪些變化？我們可以為他們提供哪些協(xié)助？”三周之后，他們成立了一家全新的公司普羅太克（Protek），它訓練員工認識潔凈作業(yè)流程，為建筑物，以及機艙和飯店客房進行認證，提供能夠讓房客、旅客與全世界安心的特別封條。

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新冠肺炎疫情爆發(fā)后六周，普羅太克在全球的業(yè)務爆單。在可預見的未來，這很可能會改變天祥的商業(yè)模式。?

把弱點變成優(yōu)勢

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金哈克曼的電影臺詞“把你的弱點變成優(yōu)勢”，使我開始思考，要如何把新冠肺炎為全世界帶來的挑戰(zhàn)，轉變?yōu)闄C會。

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再回到我剛才提到的那家餐廳，當我正在等待我點的意大利面上餐時，我邀老板一起進行簡單的頭腦風暴。假設政府要求，餐廳里的餐桌之間至少相距1.5公尺，而且餐廳里同一個時間的客人不能超過二十人。這將會帶來非常嚴峻的結果：顧客人數(shù)變少了，收入也減少了。你要如何把這個情況由致命的災難轉變成機會？

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很顯然，某些基本做法必須改變。但要怎么做呢？提供“表演”，像是桌邊上餐秀，在客人面前調(diào)制愛爾蘭咖啡，令人驚呼連連的現(xiàn)場焰燒料理，推小型餐車在餐桌之間穿梭。這些做法在疫情爆發(fā)之前，是不可能執(zhí)行的。我向老板提議，“現(xiàn)在你的餐廳有足夠的空間和人手這么做了?！?/span>

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老板對我露出微笑。他在隔天指派所有的服務生一個新任務：在餐廳重新開張之前，每個人要想出一套招牌表演，并勤加練習。

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隨著全世界的管制措施逐步解禁，你的公司即將要面對一個截然不同的新現(xiàn)實。要適應這個新現(xiàn)實，你必須自問：你的商業(yè)模式中，有哪些元素需要從根本上改變？假如你的回答是，“一點都不需要改變，一切會恢復原狀，我們只要按照老方法做就行了。”那我必須告訴你，你沒搞懂這場疫情帶給全世界的教訓?。