全球最具影響力的商業(yè)思想家加里?哈默爾，以及管理實(shí)驗(yàn)室共同創(chuàng)辦人米凱爾?薩尼尼在經(jīng)過(guò)十多年來(lái)的研究和大量的案例探討，歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產(chǎn)業(yè)大小組織進(jìn)化的制度：那就是“人本體制”。?
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大多數(shù)組織會(huì)停滯不前，不是因?yàn)閾碛斜恐氐臓I(yíng)運(yùn)模式，或是失敗的商業(yè)組織，而是習(xí)于僵化的管理模式。這個(gè)模式就是官僚體系，它把人看成可以替換的資源，讓組織失去適應(yīng)力、創(chuàng)意力與活力。?
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“人本體制”的組織包括幾項(xiàng)關(guān)鍵基石
??動(dòng)機(jī)：讓同事團(tuán)結(jié)起來(lái)打破官僚體系。
??模式：利用組織的經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)官僚體系的現(xiàn)狀。
??心態(tài)：擺脫阻礙進(jìn)步的工業(yè)時(shí)代思維。
??動(dòng)員：?jiǎn)?dòng)支持變革的聯(lián)盟，破解過(guò)時(shí)的管理系統(tǒng)與流程。
??轉(zhuǎn)移：將業(yè)主精神、市場(chǎng)、任人唯才、共同體、開(kāi)放、實(shí)驗(yàn)與悖論等核心精神嵌入組織的DNA。?
未來(lái)需要彈性、創(chuàng)新組織 減少官僚體系
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在一個(gè)不斷變化和充滿前所未見(jiàn)挑戰(zhàn)的世界中，我們需要一個(gè)充滿彈性、創(chuàng)新精神和大膽改變的組織。要是以上的狀況都能在你的職場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)，會(huì)有多美好？遺憾的是，這不是大部分員工面對(duì)的實(shí)際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當(dāng)成小孩，實(shí)施乏味、一體適用的規(guī)矩，阻礙創(chuàng)業(yè)家精神；它們把人硬塞進(jìn)狹隘的規(guī)則里，妨礙個(gè)人成長(zhǎng)，認(rèn)為人不過(guò)是一種資源。
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結(jié)果，組織的適應(yīng)力、創(chuàng)意與活力，經(jīng)常比組織成員更少。罪魁禍?zhǔn)拙褪?/span>“官僚體系（bureaucracy）”，以及它固有的獨(dú)裁主義權(quán)力架構(gòu)、令人窒息的規(guī)章條例，以及有害的政治角力。官僚體系一直在發(fā)展，并沒(méi)有萎縮。我們認(rèn)為，這樣的事實(shí)與令人憂心的全球生產(chǎn)力成長(zhǎng)速度放緩息息相關(guān)，都是不利于生活水準(zhǔn)與發(fā)展經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)的現(xiàn)象。
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官僚體系的組織沿襲舊例、定期調(diào)薪，澆熄熱情。在官僚體系下，發(fā)動(dòng)變革的權(quán)力掌握在少數(shù)高階領(lǐng)導(dǎo)者手上。當(dāng)這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時(shí)（而且他們多半會(huì)變成這樣），組織就會(huì)猶豫畏縮。這就是為什么官僚體系的深切改革往往來(lái)得太遲，而且多半很突然。此外，官僚體系也害怕創(chuàng)新，厭惡風(fēng)險(xiǎn)，還吝于對(duì)那些意圖質(zhì)疑現(xiàn)狀的人提供獎(jiǎng)勵(lì)。一旦員工喪失真實(shí)的影響力，就會(huì)切斷對(duì)工作的情感連結(jié)，把自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)意與勇于冒險(xiǎn)等創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)的成功要素留在家里。
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幸好，官僚體系不是大規(guī)模組織人類活動(dòng)的唯一方法。在世界各地，都有一小群正在茁壯成長(zhǎng)的“后官僚體系（post-bureaucratic）”開(kāi)拓者，他們能夠證明組織有望獲得官僚體系的好處，例如：控管力、順從與協(xié)同合作，同時(shí)避開(kāi)僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結(jié)果。這些先鋒與他們實(shí)施傳統(tǒng)管理的同業(yè)相比，更懂得先發(fā)制人、更善于創(chuàng)新，也更能夠獲利豐厚。
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盡管捍衛(wèi)現(xiàn)狀的人會(huì)告訴你，官僚體系不可避免會(huì)與組織的復(fù)雜程度相關(guān)，但是我們的證據(jù)顯示并非如此。率先采納新制度的企業(yè)證實(shí)了，我們有可能打造規(guī)模大又快速、守紀(jì)律又有高自主權(quán)、有效率又有創(chuàng)業(yè)精神、大膽卻又謹(jǐn)慎的組織。?
領(lǐng)導(dǎo)的八因子模型
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懂得重視形象的雇主經(jīng)常談到建立“員工品牌”或增強(qiáng)“員工的價(jià)值主張”的重要性，但是他們所打造的企業(yè)，卻很少提供員工最渴望獲得的事物：“自治權(quán)與前景。”
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上百份探討自治權(quán)與分享獲利對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的研究發(fā)現(xiàn)，兩者的影響為正相關(guān)。荷蘭研究人員德克?馮?迪倫登克（Dirk von Dierendonck）與英格?納哲（Inge Nuijten）所進(jìn)行的一項(xiàng)研究特別發(fā)人深省。他們建立一個(gè)仆人式領(lǐng)導(dǎo)的八因子模型，其中的關(guān)鍵行為包括：?
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??授權(quán)：增加部屬的決策自主權(quán)。
??擔(dān)責(zé)：讓員工為他們的決策結(jié)果負(fù)責(zé)。
??無(wú)私：對(duì)有需要的人給予優(yōu)先權(quán)。
??謙卑：坦承個(gè)人的局限與錯(cuò)誤。
??誠(chéng)實(shí)：與他人坦誠(chéng)相待。
??勇氣：為了支持他人而挑戰(zhàn)制度上的常規(guī)。
??寬?。赫宫F(xiàn)同理心、愿意原諒他人。
??管理責(zé)任：為機(jī)構(gòu)整體的成功與誠(chéng)信負(fù)責(zé)。?
擁抱人本體制 發(fā)揮業(yè)主精神典范
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如果各位懷疑創(chuàng)造徹底的“業(yè)主精神”文化是否可行，可參考以下案例。?
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case#1 海爾公司?
海爾公司有上千名內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。在4,000個(gè)辦公室里工作的每一個(gè)人，都有很實(shí)在的前景。盡管他們底薪不多，還往往只比最低薪資高一點(diǎn)，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成領(lǐng)先指標(biāo)時(shí)，收入就能翻五倍、甚至十倍。第一線團(tuán)隊(duì)也能用他們認(rèn)為適合的方式自由經(jīng)營(yíng)事業(yè)，他們不只獲得授權(quán)，更能設(shè)定目標(biāo)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、界定職務(wù)、雇傭同事，并且分配獎(jiǎng)金。結(jié)果打造出一間滿是創(chuàng)業(yè)活力、并且不斷超越國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。?
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case#2 瑞典商業(yè)銀行
總部在斯德哥爾摩的瑞典商業(yè)銀行（Svenska Handelsbanken）有1萬(wàn)2,000名員工，經(jīng)營(yíng)超過(guò)840個(gè)分行，營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)分布在25 個(gè)國(guó)家，并且將瑞典、丹麥、芬蘭、挪威、英國(guó)與荷蘭視為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。如果以股東權(quán)益報(bào)酬率（ROE）來(lái)衡量，瑞典商業(yè)銀行在過(guò)去47年中，有43年表現(xiàn)都優(yōu)于歐洲同業(yè)。
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與對(duì)手不同的是，瑞典商業(yè)銀行將每一個(gè)分行視為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。每一個(gè)分行在營(yíng)運(yùn)上都是獨(dú)立的，并且自負(fù)盈虧。盡管必須分?jǐn)偛糠止镜臓I(yíng)運(yùn)成本，但是幾乎沒(méi)有來(lái)自上頭的命令。安德斯?鮑文（Anders Bouvin）是前任執(zhí)行官，他解釋：“如果你相信顧客滿意度是取得更好成果的主因，就得排除任何會(huì)迫使員工做出不符合顧客利益的指導(dǎo)機(jī)制?！?/span>
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在鮑文看來(lái)，瑞典商業(yè)銀行實(shí)施“徹底的人文體制”模式，因?yàn)檫@樣可以產(chǎn)生更好的決策：“對(duì)人這么全然信賴，比起傳統(tǒng)的指揮與控制模式，可以帶來(lái)更高的動(dòng)機(jī)與更好的決策品質(zhì)；根據(jù)傳統(tǒng)的做法，會(huì)由遠(yuǎn)離顧客所在地的總部辦公室做決定?！?/span>
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他們的第一線員工能夠分享到成功所帶來(lái)的報(bào)酬。不管在哪一年，只要股東權(quán)益報(bào)酬率勝過(guò)同業(yè)平均值，公司就會(huì)撥出三分之一的差額，投入一只代表員工投資的基金，基金的主要標(biāo)的是瑞典商業(yè)銀行的股票。無(wú)論職位高低，基金收益由全體員工均分。在2018年，投資金額達(dá)到9,000萬(wàn)美元，相當(dāng)于每一位員工投資7,500美元，這對(duì)第一線員工來(lái)說(shuō)是筆不小的數(shù)字。當(dāng)員工滿60歲時(shí)可以一次提領(lǐng)，要是待得夠久，還可望提領(lǐng)超過(guò)百萬(wàn)美元。
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這個(gè)狀況跟其他新創(chuàng)企業(yè)一樣，自治權(quán)與前景的組合可以讓員工流動(dòng)力降得很低，就像業(yè)主通常都會(huì)在公司里待非常久。紐克鋼鐵、海爾公司、瑞典商業(yè)銀行與萬(wàn)喜集團(tuán)，這些公司所打造出來(lái)的組織是，以業(yè)主為核心的聯(lián)盟。過(guò)去十年，每個(gè)公司最終都呈現(xiàn)出開(kāi)枝散葉的業(yè)主精神，有很多組織已經(jīng)因?yàn)閾肀吮倔w制而在市場(chǎng)上維持領(lǐng)先，像是西南航空、橋水基金，甚至非營(yíng)利組織戒酒無(wú)名會(huì)?，F(xiàn)在，是時(shí)候加入人本體制的行列了，每個(gè)組織、每位工作者都將因此獲得以往沒(méi)有的機(jī)會(huì)，再次燃起熱情，并且不斷蓬勃發(fā)展。
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名人檔案×加里?哈默爾?策略大師
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倫敦商學(xué)院策略暨創(chuàng)業(yè)訪問(wèn)教授。《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)為全球最具影響力的商業(yè)思想家，以顧問(wèn)身份輔導(dǎo)數(shù)十家全球最受重視的企業(yè)，提升他們創(chuàng)新與策略更新的能力。與米凱爾?薩尼尼共同創(chuàng)辦管理實(shí)驗(yàn)室（Management Lab），通過(guò)建立技術(shù)與方法，進(jìn)行突破性管理創(chuàng)新。
