身為執(zhí)行長的我，一心一意要改善公司，重新把資金投入于旗下各產業(yè)，改進技術、拓展我們在全世界的據(jù)點，而且在這過程中，我對杰克．韋爾奇從未有任何一句負面言語。這是個有風險的選擇，當你的團隊覺得一切已經很完美的時候，要推動變革是很困難的，但這個選擇在當時感覺是對的。我的前任被譽為史上最優(yōu)秀執(zhí)行長，我希望好好維護他所留下來的東西，在還來得及之前把我看到的破洞修補起來。
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每個執(zhí)行長和前任的關系都一言難盡，有點像我跟已故岳母的關系：我們都愛我太太，只是愛的方式不同。我和杰克都愛通用，但方法不同。我跟他分屬不同世代，從我第一天進入通用開始，他就一直是我的英雄。我喜歡他這位老板，他很容易跟人聊起來，任何人都可以，工廠領班、客戶或其他執(zhí)行長等，平易近人又不拘小節(jié)，極富魅力。通用每個人都覺得自己是在替杰克工作，也能預期他會有什么反應，他這種與人搏感情的能力令我折服。
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杰克也有愛說教的時候（他常給會議拉高戲劇指數(shù)），但是大家喜歡他的直接。同時，業(yè)績目標也很重要。沒錯，業(yè)績目標有時會把我們淹沒，但大致上仍有助于讓我們擔起責任。杰克很會排定優(yōu)先順序，而且排了就會堅守，這點是我想仿效的.....
接班人的挑戰(zhàn)與磨練
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?杰克在二〇〇〇年感恩節(jié)過后宣布我是接班人，接下來十個月，我這個準執(zhí)行長有很多時間跟他在一起。比方說，在他卸任前幾個月，我跟他一起出席倫敦一場商界晚宴，席間喬治．辛普森爵士（Sir George Simpson）—一位以拯救瀕危企業(yè)聞名的傳奇高管，從桌子那頭俯身過來調侃：「杰克，你是怎么做到的？如何有辦法有五十倍的市盈率？」
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市盈率可以反映股市對一家公司未來成長性的信心，市盈率（股價／當前盈余）愈高，代表投資人認為這家公司的潛力愈大。在二〇〇一年那時，如果把通用股價除以每股盈余（earnings per share, EPS），確實會得出五十倍的市盈率，但是這個數(shù)字掩蓋了通用有些生意相當平庸的事實，其實是通用的光芒膨脹了股價。在杰克職掌通用二十年任內，這家公司的市值增加了百分之四千，非常驚人，但當時正逢經濟持續(xù)擴張時期，而好日子即將結束。
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通用是愛迪生（Thomas Edison）這位全球最偉大發(fā)明家所創(chuàng)，整個二十世紀大部分時期，甚至一直到一九八六年，通用擁有的專利都比其他企業(yè)多，但是后來不再重視技術，手上握有的專利數(shù)量甚至連二十大都排不上。相較于創(chuàng)新，杰克更看重管理方法，像是用于消除錯誤的六標準差（Six Sigma）。
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六標準差是一套數(shù)據(jù)導向的方法，是摩托羅拉（Motorola）工程師比爾．史密斯（Bill Smith）在一九八〇年所創(chuàng)，其方法是把管理人員訓練成制程改善專家（稱為「黑帶」）， 以降低產品不良率。由于通用制造的機器是不能有閃失的（比如飛機引擎和核磁共振掃描機），所以不難理解杰克為何在一九九五年把六標準差的五大系統(tǒng)——界定（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）和控制（Control）——列為策略核心。六標準差確實幫助我們強化了效率文化，但是無法幫助我們成長。除了六標準差，杰克主要的重點擺在金融服務，這是通用獲利成長的主要來源。到他卸任時，通用最高層主管當中，金融專才比工程師多五倍。我擔心，一旦步入經濟成長趨緩期，「重放款輕創(chuàng)新」反而會成為失敗主因。
變革創(chuàng)新帶領通用電氣人往前走
二〇〇一年九月十日是我上任執(zhí)行官的第一個星期一，我必須通過同步直播向通用電氣三十萬名員工介紹自己，為了這一刻，我已經做了幾個月的準備，不斷衡量該說多少、該怎么說。當你接替的是一個知名人物，特別又是一個你尊敬欽佩的人，你更得字斟句酌。我打算傳達我對公司的樂觀與驕傲，同時也預示我即將推行變革。
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我知道通用電氣人期待領導人的帶領，如果新任領導人只是批評貶抑前任留下來的東西，會產生幾個后遺癥。首先，公司從上到下會彌漫指責文化；其次，責任感會蕩然無存，那些跟前任的“錯誤”有關聯(lián)的人會失去動力。通用電氣人要的是帶著信心、被領導人領著往前走，而不是帶著羞愧回頭看。
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通用電氣在飛機引擎、燃氣渦輪機、火車頭和醫(yī)療顯影設備居于領導地位，我引以為傲，但是當我踏上通用電氣人稱之為“克羅頓維爾”（Crotonville）的“韋爾奇領導發(fā)展中心”（John F. Welch Leadership Development Center）舞臺，我對我看到、即將襲來的暴風感到憂心。
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我很清楚，我們最大的事業(yè)部當時正處于一個大泡沫之中。在一般正常的年分，我們出貨到全美各地的燃氣渦輪機是二十到三十臺，但是當時正逢管制解除及加州大停電的年代，我們從一九九九到二〇〇二在國內就出貨了一千臺重型渦輪機，帶動了龐大需求，而這個市場接下來將出現(xiàn)大停滯，可能會持續(xù)一整個世代之久。
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克羅頓維爾是通用電氣旗下的企業(yè)大學（有些通用電氣人說它是“通用電氣的靈魂”），校區(qū)位于哈德森河上游，地處紐約市以北一小時車程的奧辛寧（Ossining），占地五十九英畝，綠樹成林。任職通用電氣塑膠、家電和醫(yī)療部門經理人的十九年當中，我來過這里好多次，如今再度踏進這個凹陷的禮堂（被戲稱為“深坑”），我坐進一張導演椅，身旁坐著全國廣播公司商業(yè)頻道（CNBC）主播蘇．荷瑞拉（Sue Herera），由她負責主持，介紹我正式上任通用電氣執(zhí)行官。
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一眼望去，看到滿屋子幾百位通用電氣員工的臉龐，得知世界各地有數(shù)十萬員工在同步觀看，我不禁謙卑滿懷。巨大電視熒幕上出現(xiàn)一個個通用電氣人的臉孔，喬治亞州亞特蘭大的電力系統(tǒng)團隊（Power Systems）揮手打招呼，荷蘭貝亨奧普佐姆（Bergen op Zoom）的塑膠團隊也揮揮手，還有康乃狄克州斯坦福（Stamford）的通用電氣資本團隊、俄亥俄州辛辛那提的飛機引擎團隊、威斯康辛州密爾瓦基的醫(yī)療系統(tǒng)（Medical Systems）團隊，遠在蘇格蘭的同事及其他散落各地的團隊也在收看。
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我想當個優(yōu)秀上司。于是我告訴同事們，我認為執(zhí)行官應該要是全公司最有競爭力的人，由上而下打造求勝意志。在通用電氣一步步爬上來的我，常常不解為何通用電氣會變成一家不重視工程師的公司。這些年來通用電氣采取的策略是“快速跟進”，把創(chuàng)新留給其他公司，然后再急急忙忙跟上，任由研發(fā)中心漸漸弱化，我們不愿進行技術收購，因為擔心會稀釋季盈余、拉低股價?，F(xiàn)在站在這里，我告訴通用電氣人，我想讓技術成為我們的核心競爭優(yōu)勢，我想讓通用電氣再次成為創(chuàng)新能量蓬勃發(fā)展的地方。
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任職通用電氣二十年，我待過三個部門，塑膠、家電、醫(yī)療，每個都讓我學到重要教訓，關于領導，也關于我自己。此外我也參與了一場折磨人的三方競逐，決定杰克的接班人選，這個過程本身就是一次教育，是上任何商學院都學不到的。我一直認為，從一個人如何回答三道問題就可判斷這個人能否成功：你的學習速度有多快？你能吸收多少？你會給予身邊人多少？我的優(yōu)缺點是什么我很清楚，但是我具備了該有的工具嗎？是時候好好盤點一下，檢視我學到的教訓以及我仍需要成長的部分。
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名人檔案
杰夫．伊梅爾特?通用電氣公司執(zhí)行官
通用電氣第九任董事長，并擔任執(zhí)行官16年。他曾三度榮獲《巴倫周刊》（Barron's）選為“全球最佳執(zhí)行官”之一，在他任內，通用電氣被《財富》（Fortune）評為“美國最受推崇企業(yè)”，也在《巴倫周刊》與《金融時報》（Financial Times）的民調中被評為“全球最受敬重企業(yè)”。
好書推薦
《杰夫．伊梅爾特》
帶領通用電氣走過16年風雨的剖心自白
作者： 杰夫?伊梅爾特 Jeff Immelt
出版社：寶鼎出版
由通用電氣前任執(zhí)行官杰夫．伊梅爾特親自撰述，以第一人稱口吻敘述在通用電氣擔任執(zhí)行官的16個年頭中，經歷911事件、金融危機等沖擊，如何一路挺過這些困境做最詳實的闡述。
