以前，對于工廠組裝線上的作業(yè)員或是農(nóng)場工人來說，恐懼可能有激勵效果。一個人在完成這些重復性的任務時，會因速度與準確度而受到獎勵。多數(shù)的人對于通過威嚇來治理的老板，都存有一種不好的印象，而且會把這種老板的形象內(nèi)化。

以前，對于工廠組裝線上的作業(yè)員或是農(nóng)場工人來說，恐懼可能有激勵效果。一個人在完成這些重復性的任務時，會因速度與準確度而受到獎勵。多數(shù)的人對于通過威嚇來治理的老板，都存有一種不好的印象，而且會把這種老板的形象內(nèi)化。

的確，流行文化夸大了這種刻板印象，讓它變得很滑稽，例如：在皮克斯動畫電影《料理鼠王》當中，故事里的主角老鼠雷米（Remy）如果想要實現(xiàn)夢想、成為大廚的話，首先必須對抗管理廚房的那位專橫的餐廳主廚。

糟糕的是，許多經(jīng)理人仍然相信可以運用恐懼的力量來刺激員工?？赡苁怯幸獾?，也可能是無意識的，他們認為心存恐懼的人會對管理有所畏懼，或是擔心表現(xiàn)不佳而努力工作，以避免不愉快的后果，甚至因此帶來好事。

如果工作簡單明了且不太可能遇到任何問題，或是提出任何改進的想法，這是有可能的。但對那些必須通過學習或協(xié)同合作才能完成的工作來說，恐懼并非有效的動力。

腦科學已經(jīng)充分證明，恐懼會抑制學習與合作。二十世紀初的行為科學家帕夫洛夫（Ivan Pavlov）在他的實驗室中，飼養(yǎng)了數(shù)十只狗。結果發(fā)現(xiàn)，1924年發(fā)生大洪水，讓這些狗飽受驚嚇之后，它們學習行為任務的能力便受到抑制。當時游泳進入實驗室救狗的人員報告說，水已淹滿籠子，只能看見狗鼻子露出水面。

此后，神經(jīng)科學家發(fā)現(xiàn)，恐懼會讓杏仁核活化，而杏仁核是大腦中負責偵測威脅的區(qū)域。如果你在進行重要的演講之前，感到心臟劇烈跳動且掌心冒汗的話，那就是杏仁核的自動反應所致。

恐懼會抑制學習。神經(jīng)科學上的研究顯示，恐懼會消耗生理資源，把這些資源從管理工作記憶和處理新訊息的大腦部分轉(zhuǎn)移出去，將有損進行分析性思考、創(chuàng)造性洞察，以及解決問題的能力。這就是為什么人們在害怕的時候，很難有好的表現(xiàn)。

因此，一個人的心理安全感受如何，會強烈影響他們參與學習行為的傾向，例如：信息共享、尋求協(xié)助，或者實驗之類的行為。同時也會影響員工的滿意度。階層制度（或更具體地說，因其處理不當所引發(fā)的恐懼）會降低心理安全感。研究顯示，階層較低的成員和階層較高的成員相比，前者通常比較沒有安全感。

研究還指出，我們會不斷評估自己的相對地位，監(jiān)控自己與其他人比較起來顯得如何。我要再次強調(diào)，這大多是下意識進行的。此外，在階層組織中位階比較低的人，在位階較高的人面前會感受到壓力。

心理安全感描述的是一種信念，亦即相信人際風險；例如：尋求協(xié)助或承認失敗所導致的后果，無論是正式的或非正式的，都不具有懲罰性。在讓人覺得有心理安全感的環(huán)境中，人們相信犯錯或求助不會招致不好的回應；這里允許并期待大家坦誠相待。當人們覺得自己的工作場所，是個可以有話直說、提供想法和問題，而又不用擔心受到懲罰或覺得尷尬的環(huán)境時，就會有心理安全感存在。

心理安全感不等于以和為貴

在充滿心理安全感的環(huán)境中工作，不意味著人們永遠都會為了以和為貴而同意彼此；也不意味著人們對于你所說的一切都會給予稱贊，或是無條件支持。實際上，情況恰恰相反。

心理安全感關乎的是坦誠相待，以及有建設性的意見分歧、想法的自由交流會不會出現(xiàn)。毋庸置疑，這些對于學習與創(chuàng)新至關重要。任何工作場所都會有沖突發(fā)生，這是無法避免的。然而，心理安全感可以讓意見沖突的各方人馬，都能坦率說出困擾。

在我提供咨詢或是研究過的許多公司中，我會聽到以下說法的不同版本：“我們對于某某公司的和善存疑。”接著描述彼此在會議上“以禮相待”的共同經(jīng)歷，等到后來大家在走廊私下交談時，才出現(xiàn)意見分歧，而且傾向于不按照會議討論的內(nèi)容來執(zhí)行。

簡言之，和善不是心理安全感的代名詞，心理安全感也不代表輕松或撫慰，而是指能夠坦誠相待，以及為了從不同的觀點中學習，愿意涉入有建設性的沖突。

只有心理安全感還不夠

我的本意不是暗示你，想要達到高績效，你所需要的就是心理安全感。我想說的是，心理安全感可以把阻擋人們實現(xiàn)目標的煞車松開，但它并不是為汽車提供動力的燃料。在任何具有挑戰(zhàn)性的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，領導者都有兩項重要任務：第一，他們必須建立心理安全感，以帶動學習、避免可預防的失敗。第二，他們必須樹立高標準，激勵員工，讓他們設法達到。設定高標準仍然是至關重要的管理任務，而分享、強化及不斷強調(diào)有價值的目標也一樣重要。

在當今多數(shù)的工作場所中，泛泛之舉根本不可能出類拔萃。在知識工作領域，卓爾不群無法被輕松簡單地衡量。更重要的是，要確定人們是否無法達到可能的最高標準，幾乎是不可能的。要讓具有不確定性的計劃展現(xiàn)清楚的成果，需要時間，而良好的過程也很難被有效地測量出來。

換句話說，領導者如果希望激勵員工有好的表現(xiàn)，就必須激發(fā)他們、指導他們，提供回饋意見，同時還要讓卓越表現(xiàn)成為可以獲得獎賞的體驗。把工作環(huán)境打造成讓員工可以安心對挑戰(zhàn)、擔憂及機會進行公開交流的地方。這是二十一世紀最重要的領導職責之一。