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第 515 期文章

楊進—聚合碎片企業(yè) 創(chuàng)新整合平臺

楊進總經(jīng)理首先分享,當(dāng)初在1997年開始進入文具用品市場時,希望將廣東的零售經(jīng)驗移植到華東,由于上海市場是華東地區(qū)的首重之地,再加上他本身是江蘇人,對周圍市場比較熟悉,發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的批發(fā)市場越開越多,且生意越來越好,剛開始上海到蘇州再到每一個城市,包括常熟、張家港的綜合批發(fā)市場內(nèi)的辦公文具生意都非常好,他認(rèn)為流通是機會,于是在2005年成立上海漢瑪公司,愿景就是做中國最杰出的辦公用品服務(wù)商,并且自信的表示到現(xiàn)在也是如此。

用平臺概念將“碎片企業(yè)”整合

楊總經(jīng)理引用英國《經(jīng)濟學(xué)人》的預(yù)測表示,“繼IBM剛剛度過100年之后,最有希望的是蘋果,其次是亞馬遜(Amazon)和臉書(Facebook)。這些企業(yè)有可能生存100年,甚至更久,因為它們屬于平臺公司。因為平臺整合的企業(yè)將是未來趨勢所在。

他認(rèn)為現(xiàn)今“平臺在未來企業(yè)經(jīng)營上扮演重要角色,能聚合許多“碎片企業(yè)”的需求和供給(“碎片企業(yè)”,指的是各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中,存在的眾多中、小經(jīng)營規(guī)模的企業(yè))。這種情況在大陸尤為突出,集中度很低,急需整合的平臺,而上海漢瑪公司就是扮演這樣的角色,設(shè)立一個平臺讓所有碎片企業(yè)組合起來。

碎片企業(yè)從渠道來說其平臺之一是電商平臺,例如:京東、一號店等,其二是國內(nèi)外同業(yè)廠商。上海漢瑪希望做的是介于制造商與零售商中間代理商的角色,將這些中小品牌建立一個平臺,將碎片平臺化。

另外,他舉出蘋果和亞馬遜是聚合碎片的平臺商業(yè)模式典范。過去幾年中,在大陸的碎片聚合平臺也層出不窮,不僅有阿里巴巴這樣的綜合平臺,也有細(xì)化到每個品類的鎖具網(wǎng)、五金網(wǎng)、中國襪子網(wǎng)等毛細(xì)血管式的垂直平臺,可見眾多企業(yè)已發(fā)現(xiàn)其中重要性,紛紛加入平臺的行列。

聚合碎片企業(yè)的成功優(yōu)勢

楊總經(jīng)理認(rèn)為“聚合碎片理論”是借由平臺聚合大量碎片企業(yè)的需求和供給,因為它為雙方提升了交易價值、降低交易風(fēng)險、降低交易成本。平臺型公司,例如亞馬遜(Amazon)和臉書(Facebook),越做越好,就是因為它充分運用了自身平臺的優(yōu)勢。這和十幾年前僅僅把商品做好,等著顧客來買的情況完全不同。 他提到現(xiàn)在很多文具企業(yè),不將自己定位為產(chǎn)品公司,而是“綜合型文具供應(yīng)與服務(wù)商”,把很多制造業(yè)務(wù)外包,制造已經(jīng)不是重要核心。如果一個企業(yè)可以建立一個合理的交易機構(gòu),提高效益,擴大規(guī)模,如此就能集聚碎片,成為一個很好的平臺,這也是上海漢瑪未來的目標(biāo)。

整體來說,平臺類的商業(yè)模式,楊總分析有以下幾項成功優(yōu)勢:

優(yōu)勢1—提升交易價值

對終端消費者而言,平臺者提供多種選擇,也提供了“一站式整體解決方案”,無疑都給消費者帶來更高的“交易價值”。

優(yōu)勢2—降低交易風(fēng)險險

平臺規(guī)模越大,吸引到的利益相關(guān)者就越多,各利益相關(guān)者對平臺的依賴性也就越強。與單一市場相比,平臺對單獨某一個利益相關(guān)者的依賴性也就變得更弱,如此便可有效降低整個平臺的交易風(fēng)險。

優(yōu)勢3—降低交易成本

平臺自身具有的公信力和交易架構(gòu)的設(shè)計,如保證金制度、篩選制度、協(xié)力廠商監(jiān)督、信用評估體系等因素大大降低信任成本。例如:京東商城、淘寶商城等企業(yè),就可為碎片交易提供支付和信用保障。

與單一市場相比,平臺型商業(yè)模式提供搜索服務(wù),降低搜尋的成本。在統(tǒng)一平臺規(guī)則的監(jiān)督下,減少“討價還價”和“執(zhí)行”的操作,降低交易成本。加入平臺的碎片企業(yè)分?jǐn)偠囗椃?wù),更容易累積專業(yè)化競爭優(yōu)勢,跟一般企業(yè)提供所有服務(wù)相比,從長期看也降低相互間的“交易成本”。

創(chuàng)新整合模式創(chuàng)造更高效益

對于大多數(shù)聚合商來說,他認(rèn)為多邊交易平臺的盈利模式更具潛力,大量使用者也擴大其效益,包含交易傭金、差價的核心收費模式,以及基于龐大使用者的周邊營利模式等,如:廣告、附加服務(wù)、流量匯出、資料采用等。另外,平臺的盈利模式里,向誰收費,取決于“稀缺性原則”(稀缺性(Scarcity),又稱稀少性、缺乏,即是“有限的資源不足以滿足人們無窮的欲望”的意思)。例如:聚合商提供的核心服務(wù)和附加價值較高,且稀缺,那么服務(wù)本身就能收費,如百度的資料采擷服務(wù)、慧聰網(wǎng)的行業(yè)分析報告等。

最后,他談及平臺建立的心路歷程與未來目標(biāo)時表示,辦公用品流通的企業(yè)做起來不容易,需要靠伙伴交流,不能獨自奮斗,很多伙伴一同打拼十幾年,也有革命情感。對未來規(guī)劃上,他希望這個平臺可以廣納各式文具商,包含批發(fā)市場的小型店家等,并保持開放與中立的角色,讓所有人都愿意加入這個平臺。

漢瑪?shù)暮诵奈幕褪且?ldquo;務(wù)實、內(nèi)斂、勤奮”,楊總和團隊們都很欣賞華為公司的企業(yè)文化,那就是“如履薄冰,如臨深淵”的精神,也以這八個字做為共同目標(biāo)與精神象征,愿與各界共勉之。

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