蔡恩全是微軟大中華區(qū)副總裁，在他任內，多次帶領業(yè)績成長3倍。30年的管理精華， 讓他體會到好主管絕不是天生，唯有通過找對典范、持續(xù)練習，才能建立起自己獨有的管理本事。
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在微軟的12年間，我連換10種職務，每個領域都不同。我喜歡用「君子不器」來形容這段旅程，每一次的轉換，我都「大膽」嘗試。但別人為什么要給我機會？很簡單，這是因為我準備好了。怎么準備？我歸納出5個沖刺的方法.....
方法1：以信任存折累積個人信用資產
“信任存折”是我要提出的第一個觀念。凡事我都選擇延遲滿足、雙倍努力，表現(xiàn)給領導看。讓我在主管心中建立起“你辦事，我放心”的信任基礎。
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1999年1月，當時我連跳兩級，升上顧問暨技術服務處副總經理，管理顧問服務和技術服務的團隊。這是微軟人數(shù)最多的部門，不僅負責技術支援服務，還有顧客的顧問服務。那一年，我才40歲出頭。
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追溯起因，是顧問部門出了大問題。帶領的主管因為業(yè)績達不到，做了許多不適當?shù)氖?，包括賬面出問題。當時的總經理黃存義直接找到我，問我：“要不要接？”，我心一狠，決定扛下這個燙手山芋，跳下火坑。
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接下來就是面對現(xiàn)實，耐心聽每個員工的需求。除了傾聽，還要非常“authentic”（真誠地）回應。我用“authentic”這個字，因為它的意思與常說的“sincere”（真摯的）不一樣，更強調“一致”，把別人的事情看得比自已更重要。當上下都信賴你，管理才能發(fā)揮效果。
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對外，我則壯士斷腕，上任第一個月，我就一一和顧客溝通，該賠錢的就賠錢，重新贏取顧客對我的信任。整整花了一年時間，我終于徹底改變部門文化，業(yè)績也回到正常軌道，團隊穩(wěn)定運作，并有新鮮血液加入。
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時隔多年，我問已經升任大中華區(qū)總裁的黃存義：“當時你為什么找我？”他回答：“Davis（我的英文名），你就像耕田的牛一樣，很扎實，又夠聰明好學，我放心。”他的意思是，我都是想清楚了才做事，而且不會耍滑頭。我不是絕頂聰明的人，但總是能搭上機會列車，靠的是在信任存折里不斷存下的“信任”。
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方法2：用整合聯(lián)想力觸類旁通
除了性格上的特質，當然，能力也很重要。為什么我說“君子不器”？因為真正的人才，會放開心胸，具備將專業(yè)的“點”連成“線”與“面”的本領。
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一路上，我?guī)缀跏裁炊甲鲞^。研發(fā)、技術服務、業(yè)務、渠道、產品營銷經理、支援、顧問，到最后，我當上總經理，做到大中華區(qū)副總裁。面對全新的考驗，我?guī)缀跏莵碚卟痪埽叶寂τ谜娴膽B(tài)度看待。
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想挑戰(zhàn)不同職務，前期時人脈及經驗積累少，要靠自己爭取。像我進入惠普、IBM都是自己求職，到微軟后的轉調，多是由別人推薦和主管指派。為什么大家會想到我？我認為有3個原因：好用、個性耐操又能忍，以及我在對的時間點加入。最后一點尤其重要，找到成長中的組織，就不怕沒有機會。
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在不同部門間歷練，并能觸類旁通，會使你成為更成熟、有整合能力的經理人。當主管需要找人出來扛大任，想到你的機率，也會比其他只有單一路徑的經理人更高。
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方法3：用同理心化阻力為助力
分別在各個單位輪調過，讓我很理解每個部門的目標和痛點，這也使得我有更強的同理心來看待問題。所謂同理心，能夠站在其他人的角度思考，會更有效地化阻力為助力。
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比如，我注意到業(yè)務與營銷部門經常互相輕視，既然分別知道這兩個部門的心態(tài)，我在帶業(yè)務的時候，就會提早把營銷在意的點想好，事先溝通讓他們知道；反之亦然。又好比為什么我能在總經理的職務上在任那么久？因為我非常在意與我打拚的員工。我當了一年半的營運總監(jiān)和7年的總經理，在外企是比較罕見的。從正面角度說，我做得很好，但從負面角度看，就是我不大“長進”，不愿按照外企界的“潛規(guī)則”，當3年總經理，就升任大中華區(qū)副總裁。
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為什么我不積極想升？一方面，考量我的特質及個人價值觀，我決定與其快速升大官，寧愿把心力用在對500～600個員工負責。我想讓他們穩(wěn)定、長久地經營業(yè)務。這既是我的工作，也是生活。主管重視的目標如果只是發(fā)大財、升官，那壓力層層傳下去，只會壓垮員工，早晚要出事。
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但另一方面，在全球分公司評比中，我年年不是拿下第一、就是第二，這難道不是另外一種成就？說穿了，同理心就是我在乎我的員工、同事，不是只在乎我自己而已。
方法4：蓄積你的情緒能量
經理人一定要做好情緒管理。尤其是面臨風暴時，要能快速恢復平靜。對這一點，我的體會是「找到適合自己的情緒回復方法、然后專注于行動」。
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我記憶中，最深刻的一場情緒風暴，發(fā)生在2011年。那年我擔任總經理，獲得全球Top Sup和Worldwide Best Scorecard兩項大獎，等于拿到全球分公司最高的兩個榮耀。然而直屬上司對我的考績卻打出二等，這對過去幾年從來都是拿一等的我來說，完全無法接受。
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這輩子，我第一次發(fā)email詢問老板，說我不同意對我的考績判定：「This is not acceptable.」（這結果無法接受）。老板只回復了我一句話：「Look at your succession plan.」意思是，我沒有培養(yǎng)好接班梯隊。
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那一瞬間，我明白，一切都是因為我已經「功高震主」。長期的工作壓力，加上擔心未來難比往年做得更好，我心情低落到極點。于是，我竟然罕見地生了場大病。連續(xù)9天，我發(fā)燒到40度，體重更是從68公斤直降到61公斤，短短十幾天掉了7公斤。
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后來我接觸到了「能量管理」的概念，于是從總經理這個職務出發(fā)，建立了一套管理、調節(jié)情緒、自我恢復的辦法。它有3個步驟，分別是：澄清問題找出原因、面對與接受事實、寫下解決方法。
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好比考績被打二等這件事，我從數(shù)據(jù)中找出問題來源，發(fā)現(xiàn)我在總經理一職已經太久，過往沒有如我的先例，事實當前，與其抱怨恐懼，不如化為行動。所以我找了一天，交代秘書不接受任何打擾，專心思考問題原因，最后逐條寫下7、8項行動及解決方案。經過這個過程，我發(fā)現(xiàn)內心積累的壓力平復了一半，不再那么憂慮。
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既然老板說我沒有接班梯隊，我就決定做給他看。所以，我把營運、行銷和人資主管換成美籍海地人，通過改變人員組成來突顯我解決問題的行動力。只要最差的情境都想過、接受它，就能應對。我就能專注在行動上，不讓自己被情緒困住、影響表現(xiàn)。
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方法5：掌握成長思維
最后，我想告訴經理人：「永遠都要學?！乖谖夷莻€年代，成長思維的詞還沒出現(xiàn)，但道理是一致的。前3份工作，我從工作上學習，到了第4～6份工作，我開始接觸通路、產品，并擔任第一線管理職。因為我學習心強，所以不會把同一套方法帶到新的部門。新官上任，最忌三把火，那等于是把舊方法帶到新組織，而且一旦抱有這種心態(tài)，就不會愿意學習。
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所謂成長思維，就是不斷在工作上打破自己的慣性。我當總經理的后幾年，微軟開始轉型經營云端事業(yè)。過去我們賣的是軟件，做生意一次賣斷即可；但對云端事業(yè)，必須改采訂閱制，強調后續(xù)服務，了解顧客應用需求。這種事業(yè)流程完全顛覆本來的模式。如果不能自我更新、調整觀念，勢必會追不上變化，遭到淘汰。
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這很殘酷，但也是現(xiàn)實，只有能「自我迭代」的人，才能在成長型的企業(yè)存活下去。
好書推薦
《高效經理人的管理備忘錄》
作者： 蔡恩全
出版社：天下雜志出版社
作者集結30年的管理精華，毫不藏私大方公開他的生涯表、行事歷與管理工具，并分享給讀者如何能在績效導向、競爭激烈的外商叢林中脫穎而出。?
